Gestão Estratégica

Muito se tem falado sobre treinamento e aprendizado nas empresas. No entanto, observamos que a maioria das pessoas que participam de cursos e treinamentos, ao serem perguntadas “para que você está fazendo este curso?” apresentam respostas genéricas, do tipo “para conhecer o assunto”, “para melhorar o que já sei sobre o assunto”.  Poucas vezes ou quase nunca ouvimos “preciso desse conhecimento para melhorar o resultado da minha área”.
Poucas empresas possuem um instrumento que identifique e aborde as lacunas de conhecimento, habilidade e atitude de sua equipe, em linha com os resultados e objetivos estratégicos pretendidos.
Nosso trabalho tem sido o de alinhar as competências da equipe aos resultados estratégicos e de rotina pretendidos pelas organizações.
O trabalho de construção do modelo de Gestão das Competências com foco na melhoria dos resultados realizado em dois supermercados piloto ligados à APAS parte do pressuposto de que, em qualquer empresa, os resultados alcançados correspondem sempre aos conhecimentos da equipe que já foram efetivamente praticados. Para que se alcance novos patamares de resultados, será sempre necessário um novo conjunto de conhecimentos.  Este conhecimento precisa de alguma forma ser absorvido e processado pela organização, documentado em seus sistemas de padronização e, a partir daí, resultar em novos produtos e serviços, com conhecimento agregado, aumentando assim o nível de competitividade da organização e promovendo o aprendizado e a melhoria contínua.
A produção de novos resultados, com conhecimento agregado pressupõe a existência de liderança presente e atuante, além de conhecimento técnico relacionado ao negócio da empresa, bem como de conhecimento gerencial, relacionado ao alcance de metas e à previsibilidade de resultados.
O processo de aquisição de conhecimento deve levar em questão vários fatores. Inicialmente, é preciso reconhecer que as pessoas só aprendem quando precisam. Ou seja, é necessário que haja demanda que gere a busca pelo conhecimento. Isto pode ser feito, de forma prática, por exemplo, através do estabelecimento de metas desafiadoras para as pessoas. Desafios, rotação de cargos, multifunção – tudo isso são formas de promover a demanda.
Havendo a demanda por novos conhecimentos, a organização deve proporcionar as fontes de conhecimento onde essa demanda poderá ser satisfeita. Esses conhecimentos poderão estar disponíveis em cursos, simulações, livros, palestras, seminários, aulas, treinamento no trabalho, visitas técnicas, troca de boas práticas, etc.
É preciso ainda levar em consideração dois fatores importantes no processo de aquisição de conhecimento e que são inerentes a cada pessoa:  o potencial mental e a motivação.
O potencial mental é a capacidade que cada indivíduo possui de aprender numa unidade de tempo. Essa capacidade varia de pessoa para pessoa. E o tempo não utilizado para aprendizado é perdido. Não há como recuperar e aprender muito em pouco tempo. Daí deve ser reconhecida a importância de se promover o aprendizado continuamente nas organizações.
A motivação, como assinalou Maslow, refere-se ao nível de saúde mental e deve ser abordada de forma preventiva pelas organizações, promovendo os fatores que favoreçam a motivação da equipe: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima/reconhecimento e auto-realização.
Uma vez abordada a questão do conhecimento, precisamos levar em consideração os outros dois fatores que, juntamente com ele, determinam a competência de qualquer pessoa: Habilidade e Atitude. A combinação desses três fatores – conhecimento, habilidade e atitude – é que determinam o nível de competência.
Como avaliar, então, a competência de uma equipe e gerenciá-la de forma a gerar resultados cada vez melhores para as organizações?
O modelo INDG desenvolve a Gestão das Competências em três grandes etapas:
a) Definição dos Indicadores
b) Desenvolvimento da Matriz de Competência
c) Acompanhamento da Implementação
Definição dos Indicadores
Indicador é uma ferramenta para acompanhamento e avaliação de processos e resultados. Nessa etapa da gestão de competência são definidos os indicadores do colaborador, da função e do setor, que tem relação direta com os resultados pretendidos.  Ao final dessa etapa, deve-se ter uma tabela que descreva os indicadores, a forma de calculá-los, as áreas envolvidas, a periodicidade para coleta de dados e a fonte onde buscá-los, bem como o responsável pela coleta. Ainda nessa etapa são avaliados os resultados atuais para os indicadores e definidas as metas a serem atingidas.
Desenvolvimento da Matriz de Competência
A Matriz de Competência é uma ferramenta que registra os requisitos de conhecimento, habilidades e atitudes necessários para o desempenho efetivo de uma determinada função. Sua análise permite identificar as lacunas (diferenças entre o necessário e o real) de cada colaborador em relação às metas estabelecidas para cada função. A figura abaixo (árvore de resultados) é um recurso que permite essa análise. A partir das lacunas identificadas, é possível elaborar um Plano de Ação para eliminá-las.
O formulário de plano de ação deverá conter a ação, isto é, a capacitação, quem são os envolvidos, quando será realizada a capacitação, o local, o responsável pela capacitação, como será o procedimento e por fim o status (realizado ou não realizado)
Acompanhamento da Implementação
Esta etapa consiste no acompanhamento periódico, regular e sistemático, tanto das ações planejadas para a eliminação das lacunas quanto dos resultados obtidos, bem como da tomada de ações corretivas em caso de desvio. Nesta etapa o fator “liderança” é especialmente crítico. O acompanhamento pode ser feito através de gráficos da evolução dos indicadores de resultado.
Este modelo de gestão das competências apresenta como diferencial o fato de conscientizar a função gerencial da necessidade de identificar lacunas de competência da equipe para o alcance de novos resultados e correlacionar diretamente a competência com metas a serem atingidas.  Além disso, o modelo concilia o crescimento das pessoas com o desenvolvimento empresarial e comprova o valor da padronização, transformando-a em excelente ativo de conhecimento da empresa.  Torna-se também um instrumento para promover remanejamento interno e a multifunção de forma bem fundamentada, além de identificar potenciais instrutores internos.
Jânua C.Nogueira-januabh@uol.com.br