Gestão Estratégica

GANHO DE RENTABILIDADE
Na Brasal Refrigerantes o impacto da implantação de técnicas de excelência de gestão também foram significativas. Como relata o diretor-geral Renato Barbosa, em 1999, a empresa encontrava-se em uma situação de pré-falência e detinha aproximadamente 30% de participação no mercado de refrigerantes do Distrito Federal, mesmo representando um campeão de vendas, a Coca-Cola. A adesão ao MEG ocorreu em 2002. Desde então, entramos numa rota de crescimento e obtenção de rentabilidade, afirma o executivo.
A empresa ampliou sua área de atuação, incorporando também os mercados do sudeste e nordeste de Goiás, três municípios do noroeste de Minas Gerais e sul de Tocantins. O número de funcionários saltou de 300 para 1.600 e a participação no mercado de refrigerantes nas áreas de atuação chegou a 70,9%. Em 2007, a empresa apresentou um faturamento de R$ 436 milhões. E hoje temos um dos melhores resultados financeiros entre as franquias Coca-Cola no Brasil, afirma Barbosa.
Já na Suzano Papel e Celulose o MEG é um aliado no processo de expansão da companhia, conforme relata o presidente Antonio Maciel. Entre 2004 e 2008, a Suzano cresceu 120% e a empresa já trabalha em um novo processo de expansão I que elevará sua capacidade produtiva de papel e celulose das atuais 2,8 milhões de toneladas por ano para 7,2 milhões de toneladas até 2015, com a incorporação de três novas unidades fabris. O modelo auxilia nosso planejamento e confere robustez ao processo de crescimento, afirma o executivo. Como? O MEG nos incentiva a refletir sobre cada um de nossos processos, compará-los com os benchmarks, melhorá-los, padronizá-los e monitorâ-los, afirma Maciel.
Para o executivo, a contínua prática desse exercício resulta em uma administração mais consistente. Por um lado, há um ganho de eficiência, que pode ser observado no balanço da empresa. No terceiro trimestre de 2008, por exemplo, a Suzano registrou o melhor Ebitda de sua história, de R$ 365 milhões, e uma de suas melhores margens de Ebitda sobre Receita Líquida, 36,9%.
Por outro lado, a empresa torna-se menos sujeita a procedimentos duvidosos. Um exemplo citado por Maciel: a Suzano, por inspiração do MEG, criou um comitê de gerenciamento de riscos que se reúne mensalmente. Este comitê definiu um método para avaliar os riscos a que a companhia está sujeita e estabeleceu o grau de exposição que a empresa está disposta a enfrentar.
Esses parâmetros foram decisivos para evitar que a empresa buscasse rentabilidade no mercado futuro de câmbio, apostando em derivativos, como fizeram alguns grandes exportadores. Temos uma receita de US$ 1,5 bilhão anual com exportações, a tentação dos derivativos foi grande. Mas, nosso gerente financeiro constatou que seria uma aposta que ultrapassaria nossos parâmetros de risco e optou pela cautela, diz Maciel.
No final de outubro, quando empresas anunciavam perdas significativas com derivativos e cl escassez de crédito chegava ao seu auge, a Suzano possuía R$ 1,6 bilhão em caixa e estava sendo assediada por dois bancos, com oferta de crédito. A robustez de nossa gestão transmite credibilidade para acionistas, credores e para a sociedade, o que gera as condições necessárias para que possamos analisar as oportunidades de mercado que estão surgindo com a crise. Acredito que vamos sair desta crise maiores que entramos, diz Maciel.
Segundo o consultor Aloysio Peixoto de Carvalho, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), a busca da eficiência na gestão caracteriza-se por Irradiar benefícios nas equipes das empresas e nas cadelas produtivas. A capacidade de gestão expõe Carvalho, é construída com base na evolução do desempenho das pessoas, gerada por uma mudança cultural. As pessoas, acredita o consultor, passam a se engajar na busca da eficiência, em fazer melhor, com menos recursos. Os investimentos constantes em gestão já se traduzem em uma força de trabalho cada vez mais competitiva e isto significa um grande diferencial para o Brasil, diz o consultor Por outro lado, na medida em que as grandes empresas avançam em seus processos de gestão, relata Carvalho, elas induzem novos patamares de desempenho para toda sua cadeia produtiva. Na CPFL, por exemplo, Ferreira [unior informa que a companhia realiza uma série de ações para promover o desenvolvimento gerencial de seus quase 5 mil fornecedores, que inclui desde um prêmio inspirado no modelo PNQ para fornecedores de materiais e serviços, ao estímulo de práticas de sustentabilidade e a realização de benchmarking em gestão. A melhoria de nossa cadeia de valor depende também da evolução de nossos fornecedores, diz o executivo. Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br