Gestão Estratégica

Jornal Valor Econômico
24/11/2008
Modelo de Excelência em Gestão já é seguido por mais de seis mil companhias brasileiras. Os investimentos constantes em qualidade se traduzem em uma força de trabalho mais eficiente e resultam em um diferencial importante nos rankings globais.
Michal Gartenkraut, presidente executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), traça um paralelo entre a atividade difusora das práticas de excelência da gestão realizada pela fundação e o ganho de competitividade das empresas brasileiras. A FNQ lembra o executivo, foi criada há 17 anos. Na mesma época, mudanças nas regras econômicas do país aumentaram a exposição das empresas locais à concorrência global, num processo denominado abertura econômica. As empresas foram pressionadas pelo mercado a buscar competitividade e para isso investiram em boas práticas de gestão. Os resultados, que podem ser medidos em ganhos de eficiência e aumento da inserção das empresas brasileiras na economia global, são visíveis, afirma o executivo.
Após 17 anos, mais de seis mil empresas já adotam, no Brasil, em maior ou menor grau, o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) proposto pela FNQ, Apenas neste ano, 52 empresas candidataram-se ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que teve como vencedores a Suzano Papel e Celulose e a.Q1l. Paulista, esta pela segunda vez. Gerdau Açonorte, AES Eletropaulo e o 4Q Regimento de Carros de Combate do Exército chegaram entre os finalistas. A Brasal Refrigerantes, engarrafadora Coca-Colado Centro Oeste, foi destaque no critério clientes, e a Volvo do Brasil foi destaque no critério processos.
O Prêmio Nacional da Qualidade avalia o grau de adesão das empresas ao MEG, um conjunto de conceitos que norteiam a administração. São eles: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimento sobre clientes e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. O MEG é um critério para observar a gestão e elaborar processos de melhorias, define Gartenkraut. Para Luiz Ernesto Gemignani, presidente do Conselho Curador da FNQ, é a excelência da gestão que permite às empresas ganhar eficiência e competitividade e, assim, expandir mercados.
Wilson Ferreira Junior, presidente da CPFL Energia, grupo ao qual pertence a CPFL Paulista, faz uma relação direta entre o MEG, adotado no grupo desde 2000, e os ganhos de eficiência registrados nos últimos anos pela empresa. No setor de distribuição de energia, os dois principais indicadores de qualidade dos serviços prestados ao consumidor são o DEC e o FEC, que medem a duração e a freqüência das interrupções de fornecimento de energia. Entre 1999 e 2007, o DEC da CPFL Paulista foi reduzido de 7,69 horas para 6,98 horas, e o FEC, de 7,84 vezes por ano para 5,88. São os melhores desempenhos entre as distribuidoras do país, garante o executivo.
Segundo Ferreira Junior, a aplicação dos conceitos do MEG levou a CPFL a um profundo conhecimento dos seus processos de gestão, que passaram a ser constantemente analisados e melhorados. A padronização das principais práticas operacionais da empresa garante um atendimento mais eficiente, rápido e de qualidade, refletindo na melhoria dos indicadores, afirma o executivo.
A evolução da produtividade dos funcionários da empresa, no período, também foi marcante. Em 1999, a relação de clientes por empregado era de 618, já em 2007, este número foi de 1.128 clientes. A energia vendida por empregado foi de 4,5 GWh em 1999, e, em 2007, foi de 6,2 GWh. A busca de eficiência também se traduz em projetos de conservação de energia e redução de desperdícios. A companhia desenvolve 128 projetos neste sentido. Em 2007, levaram a uma economia de mais de 61 mil MWh, proporcionando uma redução de demanda de 2 milhões de KW.
Sérgio Werneck, diretor de estratégia e gestão da AES Eletropaulo, relata que foi a insatisfação com o status quo que levou a companhia a adotar o MEG, há três anos. Precisávamos reavaliar nossos processos, a metodologia nos deu indicadores externos para entender nossos problemas e referências de como agir sobre eles, afirma o executivo.
Como concessionária pública, a Eletropaulo não sofre uma concorrência direta, tem clientes cativos. Mas o bom desempenho operacional significa mais que a garantia de retorno aos acionistas. Temos que ser competitivos e eficientes se quisermos renovar ou conquistar novas concessões, diz Werneck. A Eletropaulo foi privatizada há nove anos e seus indicadores de desempenho e financeiro não eram dos melhores. Desde então, a companhia investiu R$ 3,2 bilhões em modernização do sistema, manutenção e expansão da rede. Mas, ainda faltava engajar os quase 4.200 funcionários em um processo de busca permanente de eficiência. O MEG teve um papel decisivo nesse processo, diz Werneck.
Os resultados deste conjunto de ações apareceram. O DEC da companhia, que era de 18,21 horas em 1998, foi reduzido para 9,08 horas em 2005, no início da implantação do MEG, e para 8,90 horas em 2007. O FEC, que era de 10,19 vezes por ano, foi reduzido para 6,83 vezes em 2005 e 5,64 vezes em 2007. Werneck relata ainda que os benefícios se estendem a uma significativa redução de retrabalhos e a um menor número de acidentes de trabalho. Entre 2005 e 2007, a AES Eletropaulo saiu de um prejuízo de R$ 156 milhões para um lucro líquido de R$ 713 milhões. No período, a dívida da empresa foi reduzida de R$ 4,5 bilhões para R$ 2,9 bilhões.
Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br