Gestão Estratégica

Jornal Valor Econômico
24/11/2008
Modelo de Excelência em Gestão já é seguido por mais de seis mil companhias brasileiras. Os investimentos constantes em qualidade se traduzem em uma força de trabalho mais eficiente e resultam em um diferencial importante nos rankings globais.
Michal Gartenkraut, presidente executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), traça um paralelo entre a atividade difusora das práticas de excelência da gestão realizada pela fundação e o ganho de competitividade das empresas brasileiras. A FNQ lembra o executivo, foi criada há 17 anos. Na mesma época, mudanças nas regras econômicas do país aumentaram a exposição das empresas locais à concorrência global, num processo denominado abertura econômica. As empresas foram pressionadas pelo mercado a buscar competitividade e para isso investiram em boas práticas de gestão. Os resultados, que podem ser medidos em ganhos de eficiência e aumento da inserção das empresas brasileiras na economia global, são visíveis, afirma o executivo.
Após 17 anos, mais de seis mil empresas já adotam, no Brasil, em maior ou menor grau, o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) proposto pela FNQ, Apenas neste ano, 52 empresas candidataram-se ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que teve como vencedores a Suzano Papel e Celulose e a.Q1l. Paulista, esta pela segunda vez. Gerdau Açonorte, AES Eletropaulo e o 4Q Regimento de Carros de Combate do Exército chegaram entre os finalistas. A Brasal Refrigerantes, engarrafadora Coca-Colado Centro Oeste, foi destaque no critério clientes, e a Volvo do Brasil foi destaque no critério processos.
O Prêmio Nacional da Qualidade avalia o grau de adesão das empresas ao MEG, um conjunto de conceitos que norteiam a administração. São eles: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimento sobre clientes e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. O MEG é um critério para observar a gestão e elaborar processos de melhorias, define Gartenkraut. Para Luiz Ernesto Gemignani, presidente do Conselho Curador da FNQ, é a excelência da gestão que permite às empresas ganhar eficiência e competitividade e, assim, expandir mercados.
Wilson Ferreira Junior, presidente da CPFL Energia, grupo ao qual pertence a CPFL Paulista, faz uma relação direta entre o MEG, adotado no grupo desde 2000, e os ganhos de eficiência registrados nos últimos anos pela empresa. No setor de distribuição de energia, os dois principais indicadores de qualidade dos serviços prestados ao consumidor são o DEC e o FEC, que medem a duração e a freqüência das interrupções de fornecimento de energia. Entre 1999 e 2007, o DEC da CPFL Paulista foi reduzido de 7,69 horas para 6,98 horas, e o FEC, de 7,84 vezes por ano para 5,88. São os melhores desempenhos entre as distribuidoras do país, garante o executivo.
Segundo Ferreira Junior, a aplicação dos conceitos do MEG levou a CPFL a um profundo conhecimento dos seus processos de gestão, que passaram a ser constantemente analisados e melhorados. A padronização das principais práticas operacionais da empresa garante um atendimento mais eficiente, rápido e de qualidade, refletindo na melhoria dos indicadores, afirma o executivo.
A evolução da produtividade dos funcionários da empresa, no período, também foi marcante. Em 1999, a relação de clientes por empregado era de 618, já em 2007, este número foi de 1.128 clientes. A energia vendida por empregado foi de 4,5 GWh em 1999, e, em 2007, foi de 6,2 GWh. A busca de eficiência também se traduz em projetos de conservação de energia e redução de desperdícios. A companhia desenvolve 128 projetos neste sentido. Em 2007, levaram a uma economia de mais de 61 mil MWh, proporcionando uma redução de demanda de 2 milhões de KW.
Sérgio Werneck, diretor de estratégia e gestão da AES Eletropaulo, relata que foi a insatisfação com o status quo que levou a companhia a adotar o MEG, há três anos. Precisávamos reavaliar nossos processos, a metodologia nos deu indicadores externos para entender nossos problemas e referências de como agir sobre eles, afirma o executivo.
Como concessionária pública, a Eletropaulo não sofre uma concorrência direta, tem clientes cativos. Mas o bom desempenho operacional significa mais que a garantia de retorno aos acionistas. Temos que ser competitivos e eficientes se quisermos renovar ou conquistar novas concessões, diz Werneck. A Eletropaulo foi privatizada há nove anos e seus indicadores de desempenho e financeiro não eram dos melhores. Desde então, a companhia investiu R$ 3,2 bilhões em modernização do sistema, manutenção e expansão da rede. Mas, ainda faltava engajar os quase 4.200 funcionários em um processo de busca permanente de eficiência. O MEG teve um papel decisivo nesse processo, diz Werneck.
Os resultados deste conjunto de ações apareceram. O DEC da companhia, que era de 18,21 horas em 1998, foi reduzido para 9,08 horas em 2005, no início da implantação do MEG, e para 8,90 horas em 2007. O FEC, que era de 10,19 vezes por ano, foi reduzido para 6,83 vezes em 2005 e 5,64 vezes em 2007. Werneck relata ainda que os benefícios se estendem a uma significativa redução de retrabalhos e a um menor número de acidentes de trabalho. Entre 2005 e 2007, a AES Eletropaulo saiu de um prejuízo de R$ 156 milhões para um lucro líquido de R$ 713 milhões. No período, a dívida da empresa foi reduzida de R$ 4,5 bilhões para R$ 2,9 bilhões.
Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br

GANHO DE RENTABILIDADE
Na Brasal Refrigerantes o impacto da implantação de técnicas de excelência de gestão também foram significativas. Como relata o diretor-geral Renato Barbosa, em 1999, a empresa encontrava-se em uma situação de pré-falência e detinha aproximadamente 30% de participação no mercado de refrigerantes do Distrito Federal, mesmo representando um campeão de vendas, a Coca-Cola. A adesão ao MEG ocorreu em 2002. Desde então, entramos numa rota de crescimento e obtenção de rentabilidade, afirma o executivo.
A empresa ampliou sua área de atuação, incorporando também os mercados do sudeste e nordeste de Goiás, três municípios do noroeste de Minas Gerais e sul de Tocantins. O número de funcionários saltou de 300 para 1.600 e a participação no mercado de refrigerantes nas áreas de atuação chegou a 70,9%. Em 2007, a empresa apresentou um faturamento de R$ 436 milhões. E hoje temos um dos melhores resultados financeiros entre as franquias Coca-Cola no Brasil, afirma Barbosa.
Já na Suzano Papel e Celulose o MEG é um aliado no processo de expansão da companhia, conforme relata o presidente Antonio Maciel. Entre 2004 e 2008, a Suzano cresceu 120% e a empresa já trabalha em um novo processo de expansão I que elevará sua capacidade produtiva de papel e celulose das atuais 2,8 milhões de toneladas por ano para 7,2 milhões de toneladas até 2015, com a incorporação de três novas unidades fabris. O modelo auxilia nosso planejamento e confere robustez ao processo de crescimento, afirma o executivo. Como? O MEG nos incentiva a refletir sobre cada um de nossos processos, compará-los com os benchmarks, melhorá-los, padronizá-los e monitorâ-los, afirma Maciel.
Para o executivo, a contínua prática desse exercício resulta em uma administração mais consistente. Por um lado, há um ganho de eficiência, que pode ser observado no balanço da empresa. No terceiro trimestre de 2008, por exemplo, a Suzano registrou o melhor Ebitda de sua história, de R$ 365 milhões, e uma de suas melhores margens de Ebitda sobre Receita Líquida, 36,9%.
Por outro lado, a empresa torna-se menos sujeita a procedimentos duvidosos. Um exemplo citado por Maciel: a Suzano, por inspiração do MEG, criou um comitê de gerenciamento de riscos que se reúne mensalmente. Este comitê definiu um método para avaliar os riscos a que a companhia está sujeita e estabeleceu o grau de exposição que a empresa está disposta a enfrentar.
Esses parâmetros foram decisivos para evitar que a empresa buscasse rentabilidade no mercado futuro de câmbio, apostando em derivativos, como fizeram alguns grandes exportadores. Temos uma receita de US$ 1,5 bilhão anual com exportações, a tentação dos derivativos foi grande. Mas, nosso gerente financeiro constatou que seria uma aposta que ultrapassaria nossos parâmetros de risco e optou pela cautela, diz Maciel.
No final de outubro, quando empresas anunciavam perdas significativas com derivativos e cl escassez de crédito chegava ao seu auge, a Suzano possuía R$ 1,6 bilhão em caixa e estava sendo assediada por dois bancos, com oferta de crédito. A robustez de nossa gestão transmite credibilidade para acionistas, credores e para a sociedade, o que gera as condições necessárias para que possamos analisar as oportunidades de mercado que estão surgindo com a crise. Acredito que vamos sair desta crise maiores que entramos, diz Maciel.
Segundo o consultor Aloysio Peixoto de Carvalho, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), a busca da eficiência na gestão caracteriza-se por Irradiar benefícios nas equipes das empresas e nas cadelas produtivas. A capacidade de gestão expõe Carvalho, é construída com base na evolução do desempenho das pessoas, gerada por uma mudança cultural. As pessoas, acredita o consultor, passam a se engajar na busca da eficiência, em fazer melhor, com menos recursos. Os investimentos constantes em gestão já se traduzem em uma força de trabalho cada vez mais competitiva e isto significa um grande diferencial para o Brasil, diz o consultor Por outro lado, na medida em que as grandes empresas avançam em seus processos de gestão, relata Carvalho, elas induzem novos patamares de desempenho para toda sua cadeia produtiva. Na CPFL, por exemplo, Ferreira [unior informa que a companhia realiza uma série de ações para promover o desenvolvimento gerencial de seus quase 5 mil fornecedores, que inclui desde um prêmio inspirado no modelo PNQ para fornecedores de materiais e serviços, ao estímulo de práticas de sustentabilidade e a realização de benchmarking em gestão. A melhoria de nossa cadeia de valor depende também da evolução de nossos fornecedores, diz o executivo. Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br 

Para Peixoto de Carvalho, hoje, as principais empresas brasileiras apresentam patamares de gestão equivalentes ou até mesmo superiores ao de suas concorrentes internacionais. É o que comprovam as várias multinacionais de origem brasileira que já se destacam no mercado global, diz o consultor.
Um exemplo é o grupo Gerdau, cujas empresas já foram duas vezes vencedoras do PNQ e, neste ano, teve sua unidade Gerdau Açonorte entre as finalistas da premiação. Conforme relata o diretor-presidente André Gerdau Johannpeter, o MEG exerce um papel decisivo no processo de expansão da companhia. Essa cultura de excelência gerencial é um dos pilares do processo de internacionalização que o grupo vem realizando ao longo dos anos. Aplicando esses conceitos, a organização cresceu de forma sustentável e segura, afirma ele.
Segundo Gerdau, o modelo de gestão ajuda a companhia a padronizar e disseminar suas práticas de forma alinhada em todas as unidades no Brasil e no exterior. O grupo, inclusive, avalia o desempenho de suas empresas com base no MEG. Para isso, criou seu próprio prêmio de qualidade inspirado no PNQ, o Gerdau Business System, um sistema de gestão que determina padrões de excelência para os diversos processos do negócio baseados na melhores práticas e benchmarks internos e externos. "Esse modelo têm promovido um aprendizado acelerado da gestão e a contínua troca de experiências entre todas as unidades da Gerdau no mundo", diz o empresário.
A evolução da gestão das empresas brasileiras já está sendo detectada em relatórios internacionais, como o Anuário de Competitividade Mundial, preparado pela instituição suíça IMO, com apoio no Brasil da Fundação Dom Cabral (FOC). Em 2008, o Brasil subiu seis posições no ranking, passando da 49ª economia mais competitiva para 43ª, em um total de 55 países analisados. A melhor performance brasileira se deve, em muito, ao ganho de eficiência nos negócios, que está muito à frente da eficiência do governo, diz o professor da FOC Carlos Arruda, responsável pela pesquisa no país. Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br

INSERIDO NO MUNDO
Para a elaboração do ranking são analisados 331 indicadores por país, subdivididos em quatro pilares: eficiência do governo, no qual o país ocupa uma das últimas posições, a 51ª; a infra-estrutura, 502 posto; performance econômica, 412; e eficiência de negócios, item no qual o país ganhou 11 posições no ranking em 2008, passando do 402 posto para o 292. Quando se analisam os indicadores que compõem o pilar eficiência de negócios, constata-se uma evolução significativa em quatro tópicos. Produtividade e eficiência, no qual o país evoluiu do 532 posto para o 272; práticas gerenciais, onde passou do 312 para o 232 posto; atitudes e valores, do 292 para o 182; e finanças, que evoluiu do 412 para o 322 lugar.
Do ponto de vista empresarial, o Brasil está inserido no mundo. Há um grande número de multinacionais no país, que desenvolvem cadeias produtivas locais, e há empresas brasileiras se internacionalizando, outras exportando ou concorrendo com produtos importados. Mas o governo brasileiro, que não é pressionado pela concorrência, ainda não se deu conta de que precisa evoluir ganhar eficiência, analisa Arruda. O problema é que o bom desempenho das empresas não se sustenta no longo prazo se a gestão pública não melhorar, diz o professor.
Para Antonio Maciel, as empresas brasileiras vão bem, porque investiram e buscaram eficiência para superar os gargalos do país, como a baixa qualidade da educação,
o pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento e a falta de infra-estrutura adequada. O sapo pula por necessidade, não por boniteza, diz o executivo, citando Guimarães Rosa. Já o país vai mal, em sua opinião, porque ainda não atentou para a necessidade de buscar a eficiência na gestão de seu orçamento, o que lhe permitiria reduzir desperdícios e investir onde os recursos se fazem mais necessários, como educação e infra-estrutura.
A evolução da gestão pública é um dos desafios em pauta na Fundação Nacional da Qualidade. Luiz Ernesto Gemignani, da FNQ, informa que a instituição estabeleceu entre suas metas prioritárias promover a melhoria da administração pública e, para isso, busca parcerias com órgãos dos governos estaduais e federal, como o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública).
Hoje, a verba que o governo destina a serviços como saúde, segurança e educação são equivalentes ou até mesmo maiores do que outros países destinam, mas com resultados inferiores. O que demonstra que o problema não está na verba, mas no gerenciamento dos recursos. Os conceitos do MEG são universais e podem colaborar com o ganho de eficiência pública, diz Gemignani.
Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho.yahoo.com.br

Uma unidade do Exército, o 42º Regimento de Carros de Combate, situado em Rosário do Sul (RS), demonstra que esse caminho é possível. Neste ano, o regimento tomou-se o primeiro órgão público da administração direta a figurar entre os finalistas do Prêmio Nacional da Qualidade. O tenente coronel Aloísio Lamim relata que, desde 1996, a unidade vem se orientando pelos critérios do MEG. Desde então, a unidade formada por 491 militares que operam uma frota de 54 carros de combate Leopard, vem registrando um desempenho acima da média na aplicação de seu orçamento anual de R$ 1,5 milhão.
Com a adoção de medidas simples, mas de grande impacto, o regimento reduziu seu consumo de óleo diesel de 59 mil litros em 2005 para algo em torno de 48 mil litros neste ano. O consumo de energia também caiu de forma significativa, de 17.500 kw/h em 2005 para 16.000 kw/h em 2007, assim como as despesas de materiais de expediente. Além da eficácia no cumprimento do orçamento, o regimento alcançou no ano passado um índice de 99% de soldados adequadamente treinados para suas funções, um total acima da média do Exército, que é de 90% de eficiência. Os recursos são limitados, temos que tirar o melhor proveito deles. Principalmente em momentos de crise, como o que o mundo está enfrentando, quando os orçamentos poderão ficar ainda mais enxutos, diz Lamim. Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br