Gestão Estratégica

Voltado para os tomadores de decisão nosso blog vai abordar os diversos temas relacionados à Gestão Estratégica.

Pergunto, logo inovo?

8 de março de 2012

Para a professora, criatividade e inovação partem de simples pensamentos.

Qual ambiente é mais propício para a sua empresa estimular a criatividade e a inovação? Como iniciar um processo de incentivo à geração de ideias? Como a cultura para a inovação fará parte do DNA da sua empresa?

No mundo da criatividade e da inovação há intensos e constantes questionamentos. Por exemplo, como incorporar a criatividade e a inovação no nosso cotidiano?

Vamos lembrar o pensamento infantil, aquele com pouquíssimos paradigmas e muitas perguntas: o que você leu nos últimos dias que mais lhe surpreendeu? Qual lugar diferente conheceu? Que brincadeira nova fez com seu filho? Quando comprou uma revista completamente inusitada para o seu padrão de leitura? Você tem exercitado um olhar surpreso sobre o que vivencia? Qual foi a última vez que você aprendeu algo novo pela primeira vez?

A criatividade e a inovação apropriam-se de pensamentos simples, mas profundos, além da capacidade de desenvolver as perguntas certas para ter grandes e estimulantes desafios da gestão da inovação.

Certa vez ouvi uma filósofa dizer que quando visita a Bienal e vê uma obra inovadora, muitas vezes inquietante, questiona-se: “O que é isso?”. Questione-se diariamente, a seu respeito e em relação aos produtos e serviços da sua empresa.

Técnicas de criatividade e metodologias de inovação podem identificar o “O que é isso?” que tem valor para o cliente. Você fará as perguntas que desejar, mas no fim, essa é a resposta mais relevante para o negócio.

Renata Frota é professora do curso de Gestão da Inovação da ESPM.

Horário flexível faz crescer o engajamento dos funcionários.

6 de dezembro de 2011

Claudia Pohlmann, diretora de RH da DuPont, diz que na empresa é possível sair ou entrar mais cedo para deixar filhos na escola ou fugir do trânsito

Companhias que oferecem flexibilidade de horários têm funcionários mais engajados e satisfeitos. Levantamento global realizado com 3.300 gerentes e profissionais mostra que políticas nesse sentido ajudam a levantar os índices de retenção nas organizações em 25% no caso dos homens e em 40% entre as mulheres. O estudo indica que quanto mais específicos e customizados forem esses programas para atender os diferentes perfis dos colaboradores, melhores serão os resultados para as empresas.

“Oferecer essas alternativas aumenta significativamente o bem-estar dos trabalhadores, mas é preciso entender quais modelos se encaixam melhor para cada um deles”, afirma Marcial Rapela, sócio da consultoria Bain & Company, responsável pela pesquisa.

No caso da IBM, empresa que possui 400 mil funcionários em todo o mundo, oferecer programas customizados de flexibilidade foi a solução para atender às necessidades de pessoas que trabalham em turnos deslocados ou em cidades onde não há escritórios da companhia, por exemplo.

Gabriela Herz Francoio, gerente do programa de diversidade da empresa, afirma que uma das alternativas mais populares é o home office, praticado por pelo menos 10% dos colaboradores no Brasil e no mundo. Até mesmo dentro desse sistema existe maleabilidade. Para algumas pessoas há possibilidade de alternar dias de trabalho em casa e no escritório. “É uma forma de usufruir dos benefícios do trabalho em casa sem perder o contato com o escritório”, afirma Gabriela, que também aderiu à prática duas vezes por semana.

A IBM possibilita a negociação de uma semana ou um dia de trabalho mais flexível - o profissional pode entrar mais tarde, sair mais cedo e até mesmo compensar horas não trabalhadas em outro dia -, além de licenças não remuneradas que podem durar até 3 anos.

Cada tipo de flexibilidade, porém, possui um público “ideal”, que muda de acordo com o momento pessoal e de carreira. Segundo a pesquisa, existem funcionários que abrem mão de crescer rapidamente na empresa para trabalhar menos horas e ter uma rotina mais planejada. Outros são mais ambiciosos e buscam desafios e resultados, mesmo que isso signifique um dia a dia imprevisível.

Na DuPont, empresa do setor têxtil com 2.500 funcionários no Brasil, há opções como licenças não remuneradas, que atendem desde profissionais que querem se dedicar temporariamente aos estudos a mães que desejam estender a licença maternidade além do tempo regulamentar. Também existe a possibilidade de mudar os horários de entrada e saída do trabalho, caso o profissional tenha que deixar os filhos na escola ou queira fugir do trânsito. Segundo Claudia Pohlmann, diretora de RH da empresa, a ideia é reforçar o conceito de equilíbrio entre vida pessoal e profissional. “Na prática, todos os públicos são receptivos e valorizam algum tipo de flexibilidade.”

Mesmo assim, existe uma parcela de trabalhadores que ainda resiste na hora de aderir a essas políticas. Na indústria de engenharia SKF, empresa com 980 funcionários no Brasil, há aqueles que não abrem mão de ficar no escritório. A empresa implementou o home office para as áreas administrativas há três anos. De acordo com Antonio Boueri, diretor de RH da companhia, essa é uma alternativa normalmente rejeitada por profissionais que precisam do contato diário com os colegas ou que não têm um ambiente adequado em casa para trabalhar. “Na área comercial, é uma prática bem recebida. Para as demais, existe desde inadequação até preocupação de parecer pouco importante ou desprestigiado”, afirma.

No caso dos funcionários mais jovens, porém, a visão já começa a mudar. Segundo Boueri, eles são os que melhor se adaptam a esse tipo de programa oferecido pela empresa. Um dado do levantamento confirma a tendência: 86% dos profissionais de até 30 anos esperam algum tipo de flexibilidade de seus empregadores.

Desenvolver projetos que ofereçam maleabilidade de horários, no entanto, não é suficiente. Segundo Rapela, da Bain & Company, é importante que os funcionários sejam estimulados a usá-los. A pesquisa mostra que, em média, 60% das empresas possuem algum modelo flexível, mas apenas 18% delas têm essas opções aproveitadas amplamente pelos profissionais. “É importante deixar claro que as pessoas que optam por essa possibilidade não perderão oportunidades de carreira e nem o respeito de colegas, clientes e chefes”, diz.

A diretora de RH da DuPont afirma que afastar essa preocupação foi parte de um projeto de educação da empresa. Em 1994, quando deu início aos programas de flexibilidade, a companhia elaborou um guia que ajudava as pessoas a enfrentar a nova realidade e a entender o que era o home office. Hoje, essa política está totalmente incorporada pelos profissionais. “O conceito evoluiu muito. O profissional percebe que não estar fisicamente no escritório não o afasta do time”, afirma.

Claudia Pohlmann

Como inovam empresas inovadoras?

31 de outubro de 2011

Distintas lideranças conduzem o cotidiano da empresa e o foco na inovação. As empresas precisam garantir o hoje para pensar no amanhã. Veja como!

Inovar é palavra de ordem em qualquer empresa que queira se manter no mercado. O desafio, que vale para todas, é ainda maior nas companhias com negócios inovadores. Para esses, investir em pesquisa e olhar o futuro sem descuidar do presente se torna fundamental para continuar existindo.

Para empresas que já nascem com uma proposta de vanguarda e com foco na inovação, não se pode esquecer do presente, que fornecerá as bases, a infraestrutura e até os recursos necessários para concretizar o próximo passo, vislumbrado por uma equipe inovadora e ousada.

“Uma empresa inovadora tem sempre que olhar para frente”, diz Anderson Rossi, professor do núcleo de inovação e competitividade da Fundação Dom Cabral. Para ele, um dos principais desafios para essas companhias é o de antecipar o futuro apresentando produtos ou serviços que o mercado necessite antes mesmo que este saiba disso.

Mas para manter o DNA da inovação é necessário também ter liderança. “Em empresas inovadoras, o papel do líder é ainda mais importante e relevante na medida em que ele deve manter seu time de profissionais sempre motivados e criativos”, avalia Rossi.

Segundo o acadêmico, as empresas com DNA de inovação dificilmente são copiadas por outras ou abrem espaço a um concorrente direto. Mas para isso também possuem um olhar atento aos desafios do presente, além de estruturas competentes para gestão do dia a dia.

Uma maneira que algumas empresas estão encontrando para resolver a equação de administrar com atenção o presente e manter o olhar para o futuro é ter duas gestões estratégicas diferentes.

De acordo com Rossi, isso significa preparar dois times diversos, um olhando para frente, para o que ainda nem aconteceu e outro com foco no hoje, no gerenciamento das coisas em tempo real. “Um líder que pensa o futuro e outro que faz o hoje acontecer”, explica. Rossi conta que a Siemens, por exemplo, é uma companhia com esse tipo de gestão estabelecida.

Foco nas pessoas

A equipe é ponto fundamental para desenvolver produtos ou serviços inovadores. “Os gestores vão procurar profissionais que conseguem enxergar novidades, que tem capacidade de identificar como processos ou serviços podem ser melhorados”, define Felipe Scherer, principal executivo da Innoscience, consultoria em gestão da inovação.

Segundo o consultor, em empresas mais tradicionais, a sedimentação dos processos e procedimentos internos são os principais vilões que esvaziam a capacidade criativa de seus funcionários. Cobrados por atender metas e para manter um rendimento operacional pré-estabelecido, os profissionais não têm incentivo e nem motivo para querer modificar a forma como as coisas são feitas.

“A inovação sempre começa de cima para baixo. Se o CEO não inova, seus funcionários também não o farão”, explica Scherer. Manter um ritmo e disponibilizar uma parte da carga horária de trabalho para pensar novidades e alimentar a criatividade também se tornam fundamentais. “O Google, por exemplo, deixa um dia da semana para a equipe focar no amanhã. Os outros dias são para manter o negócio funcionando”, conta Scherer.

Portal HSM

Inovação em serviços: uma área esquecida no Brasil. Até quando?

11 de outubro de 2011

O governo anunciou com toda pompa e circunstância o plano Brasil Maior para aumentar a competitividade do setor industrial brasileiro. Necessário e importantíssimo.

Antes de sair criticando suas falhas, como é o nosso padrão cultural (sempre é mais fácil destruir do que criar), é de ressaltar o seu propósito, sua direção e, principalmente, as bases nas quais foi construído: inovação, áreas estratégicas, desoneração da folha de pagamentos e reforço do fluxo de caixa das empresas.

O setor de serviços representa mais de 65% do PIB no Brasil e tem importância crescente na economia. É unanimidade entre os economistas que a atual pressão inflacionária possui sua origem no setor de serviços, que vem aumentando seus preços de forma contínua e crescente nos últimos anos. É fundamental aumentar a produtividade nesse setor e a inovação é fator-chave.

As empresas de serviços herdaram os conceitos da revolução industrial e adotaram os modelos da indústria para moldar as suas estruturas e processos organizacionais.

Entretanto, quando olhamos para as indústrias, reconhecemos em suas estruturas as funções de engenharia de produto, engenharia de processos e áreas de pesquisa e desenvolvimento. Onde estão essas funções nas empresas de serviços?

É possível inovar na área de serviços? A resposta é sim, mas a pergunta correta é como inovar. De que maneira uma empresa de serviços evolui? No estado atual do setor no Brasil, de forma genérica, é provável afirmar que as empresas de serviços se modificam por meio de:

a) Empurradas pelas solicitações dos seus clientes;

b) Impelidas pelos fornecedores de tecnologia e;

c) Puxadas pelas inovações adotadas pelos seus concorrentes. É possível depreender que as três probabilidades de inovação possuem uma característica em comum: todas são reativas!

De maneira geral, podemos afirmar que as empresas de serviços não possuem uma estratégia de mudança formal, organizada e estruturada. A inovação acontece de forma errática, por pressão, por obrigação.

É fundamental que as empresas de serviços considerem a inovação como uma das estratégias fundamentais para a sua sobrevivência, seu desenvolvimento e seu sucesso.

Definir quais os tipos e em quais dimensões pode-se dar a inovação é o primeiro passo. Criar estruturas organizacionais formais e adotar modelos de desenvolvimento de novos serviços vêm a seguir. Por fim, identificar e definir os principais indicadores de medição para analisar, controlar e avaliar os resultados obtidos.

É urgente e necessário pensar em modelos de gestão da inovação para o setor de serviços. Modelos não faltam. Tanto os americanos como os europeus têm criado programas de incentivo à inovação nos últimos anos.

Os setores de saúde (pela pressão da Agência Nacional de Saúde), as empresas de telefonia e o setor bancário apresentam avanços significativos nessa área (pela pressão concorrencial). Espaços dedicados à inovação em serviços estão sendo abertos, e a área acadêmica brasileira começa a dar sinais de interesse pelo tema.

Miguel Noronha Feyo é professor de marketing na Pós-Graduação da ESPM-SP. Transcrito de HSM

Crie a cultura de inovação na sua empresa.

8 de agosto de 2011

A chave da sobrevivência das empresas está essencialmente baseada nas pessoas

Para sobreviver e crescer, qualquer empresa precisa estar ciente da importância da inovação baseada nas pessoas, apostando ideias criativas em ganhos reais. O professor americano Robert Rosenfeld, fundador do primeiro escritório de Inovação dos Estados Unidos e CEO da Idea Connection Systems, concentra em seu livro ‘Making The Invisible Visible’ os princípios humanos que sustentam a inovação no mundo corporativo.

Para Rosenfeld, o importante é compreender esses princípios que precisam ser vivenciados e transmitidos pela direção das empresas. Somente assim será criada essa cultura, que é necessária para sustentar a inovação, hoje considerada a força vital de uma empresa.

“Inovação é pegar um ato criativo, gerar um pensamento novo e percorrer todo o processo até um ganho quantificável. Se a empresa não inova, ela morre. Se ela não cria o novo, ela morre. Muitas vezes, a criação do novo vai de um a outro extremo do espectro, do incremental, que é o aperfeiçoamento, até o breakthrough, criando um novo produto ou serviço”, analisa o professor.

A grande dificuldade para implementar essa cultura de inovação no Brasil não está atrelada apenas a metodologias, mas as barreiras comportamentais. “O nível de preparo, capacitação e atualização das equipes nas empresas é infinitamente superior ao de 20 ou 30 anos atrás, mas isso não garante que a inovação seja permeada na organização. Os recursos financeiros ou possibilidades de atividades de capacitação sobre o tema também são muito mais fartos do que duas décadas atrás, mas isso também não garante a adoção de uma cultura de inovação”, diz Jaime Jimenez, professor de Marketing de Serviços da Pós-Graduação da FAAP (Fundação Armando Álvares Penteado) e sócio-diretor da Sher Marketing.

A inovação torna-se mais fruto da mescla de metodologias adotadas pelas organizações e por lideranças fomentadoras desse tipo de cultura. Conforme destacada por Rosenfeld, a confiança é fundamental, mas precisa ser vivenciada para se tornar algo de valor. O verdadeiro “pulo do gato” está em como “capitalizar” com esse conhecimento. “As empresas consagradas nesse tipo de assunto, Toyota, Southwest Airline, GE, Pão de Açúcar, TAM e Itaú, entre outras, sabem casar bem esses dois pilares: metodologia e o engajamento das pessoas. Você pode até não ter a metodologia, mas se você tiver as pessoas certas, no mínimo teremos o ambiente para isso”, afirma Jimenez.

Para o professor da FAAP, a análise de Rosenfeld é muito pertinente. Um foco é inovar para melhorar a produtividade de uma fábrica, serviço de atendimento ou mesmo um ciclo de compra. O outro é definir se queremos inovar enquanto organização, mix de produtos ou missão da empresa. Uma faculdade, por exemplo, pode inovar para tornar as aulas mais dinâmicas, interativas, participativas ou para se tornar uma instituição mais versátil e atualizada com as demandas da sociedade. São decisões diferentes para curtos e longos prazos.

A tarefa do líder de inovação, de acordo com Rosenfeld, é encorajar as pessoas a serem o que são. Na inovação, uma dimensão muito importante destacada pelo americano é o estilo cognitivo, ou seja, o modo de pensar. “Em uma organização, o líder de inovação precisa orquestrar todas as pessoas, desde empreiteiros a pioneiros”, diz.

Este é um dos pontos em que as empresas brasileiras mais têm investindo nos últimos anos. De acordo com Jimenez, programas de formação de lideranças, coaching, assessment, subsídios para capacitação e educação e gestão por competências nunca estiveram tão em alta no país. Raramente, segundo o professor da FAAP, nota-se uma preocupação apenas com a capacitação técnica e sim como gerenciar e extrair o melhor de suas equipes.

“Muitas ideias deixam de prosperar por dois grandes motivos. Primeiro, o ambiente da empresa não contribui e a liderança está diretamente ligada a isso. E segundo: a falta de clareza das lideranças sobre como conduzir processos de inovação. Muitas vezes, existe um romantismo que todos os profissionais da organização irão aceitar uma mudança só porque ela é “boa” e faz com que os mesmos esqueçam de preparar, comunicar, capacitar. Mas as empresas brasileiras vêm investindo cada vez mais na preparação de seus líderes”, diz o professor.

Em suas palestras e livros, Rosenfeld destaca a importância da união da equipe, o que, segundo Jimenez, refere-se às habilidades de negociação, capacidade de influência e flexibilidade para mudanças. Esses são atributos que as empresas no Brasil atualmente mais procuram em profissionais nos processos de recrutamento e seleção.

De acordo com o especialista brasileiro, estas habilidades não são apenas modismos, pois é a clareza de que atualmente, diante das necessidades constantes de mercado, são necessários profissionais com capacidade de articulação e envolvimento com os demais setores da empresa.

Para Rosenfeld, um dos princípios fundamentais na busca pela inovação é a habilidade de identificar o diferencial nas pessoas. Durante muito tempo, as empresas estavam ‘presas’ à figura do gestor como um ‘caçador de talentos’, porém, de acordo com Jimenez, os modelos brasileiros vêm incorporando práticas de gestão (avaliação por competências, consultores internos, planos de desenvolvimento individual e testes de avaliação de competências, por exemplo), permitindo que o corpo gerencial como um todo possa estar a par de quem são os profissionais que fazem a diferença, não apenas nas suas atividades, mas também para o negócio.

“A maioria das áreas de RH vem sofrendo reformulações significativas buscando contar com profissionais e ferramentas que permitam buscar formas de otimizar e valorizar as pessoas que fazem diferença”, afirma Jimenez.

Em seu livro, Rosenfeld afirma que inovação começa quando se converte problemas em ideias. Essa talvez seja a parte mais complexa do processo, porque não estamos falando mais de metodologias e sim de crenças. Sobre este item, é muito pragmático regionalizar a barreira, já que não tem a ver com nacionalidade e sim com a natureza do ser humano e sua dificuldade de experimentar coisas novas ou transitar em terrenos desconhecidos.

“A base do conservadorismo é a falta de educação, informação e conhecimento. Diante disso, as empresas brasileiras vêm investindo fortemente na criação de setores e departamentos de Inteligência de Mercado com o objetivo de mapear possibilidades e oportunidades. Originalmente, poucas áreas tinham essa incumbência, porém há vários canais que permitem às empresas coletar mais subsídios para tomar decisões”, explica Jimenez.

O professor americano destaca a importância do amor e da dedicação dentro do mundo corporativo. “Apesar do termo ‘amor’ realmente ser uma palavra pouco comum no ambiente corporativo no Brasil, a essência da afirmação de Rosenfeld pode ser traduzida para o português como ‘vestir a camisa’ e isso, sem dúvida, é a consequência dos outros princípios. Muitas empresas erram por inverter a ordem dos apontamentos do professor Robert”, completa o professor da FAAP.

Características individuais

Marcelo Suster, diretor de Operações da EET Brasil (reciclando 100% das caixinhas longa vida) e membro do Conselho Consultivo da Ecouniverso, afirma que, para Rosenfeld, o caminho da inovação passa pelo respeito à cultura de cada empresa. Ele lembra que o principal foco do trabalho está no ser humano, respeitando suas características individuais e principalmente promovendo um ambiente de confiança mútua entre funcionários e direção.

Para Suster, cada um dos conceitos do professor americano pode ser aplicado na sua íntegra nas empresas brasileiras. “O próprio Rosenfeld comenta que o Brasil tem uma base muito boa para inovação e ela se situa na chamada facilidade que o nosso país tem para ‘construir relações’. Cabe aos nossos líderes empresariais assumir este papel de construtores desta conexão”, destaca.

Inovando

Alguns especialistas citam como exemplo a Brasilata S.A., líder do segmento de latas de aço. Segundo eles, nesta empresa os conceitos de inovação parecem obedecer aos princípios de Rosenfeld. Antonio Carlos Teixeira Álvares, CEO e acionista da Brasilata, afirma que, em 2010 na pesquisa patrocinada pela Época Negócios e realizada pela consultoria internacional AT Kearney, a empresa foi classificada como a 10ª mais inovadora do Brasil e hoje tem 95 patentes depositadas - a maioria delas nos EUA, Europa e Japão. “A inovação está no DNA da empresa”, diz o responsável.

Teixeira Álvares, que também é professor da Fundação Getulio Vargas, afirma que o conceito de inovação para a Brasilata é o mesmo adotado pelo Fórum FGV de Inovação, do qual é membro desde a sua fundação em 1999. “Inventar é criar algo novo, que não existia. Inovar é implantar algo que gera resultado”, diz. De acordo com ele, a inovação se origina com uma ideia e a única fonte de ideias são os ‘neurônios das pessoas’.

“Por isso, na Brasilata, todos os funcionários são registrados como inventores, independentemente da função exercida”, diz o CEO. “Saber se está funcionando não é difícil: os indicadores são básicos: clima organizacional, baixo turn over e, acima de tudo, muitas inovações e, por se tratar de empresa com fins lucrativos, claro lucro!”, completa.

Transcrito do Portal HSM,

Pense como um empreendedor.

23 de junho de 2011

Realizar com excelência mais do mesmo é arriscar a permanência do negócio no tempo. Por esse motivo, inovar em modelo de negócio é o grande desafio para as empresas na atualidade. Na visão de Mark W. Johnson, tal desafio requer pensar o mercado de fora para dentro.

Ele afirma: “Fundamentalmente, você deverá pensar não como um executivo corporativo, mas como um empreendedor, como se não tivesse ainda vendido nada para ninguém”. Só assim as oportunidades que estão no “espaço em branco” poderão ser aproveitadas.

Como chairman da Innosight, empresa de consultoria em inovação estratégica, sócio de Clayton Christensen e destacado professor da Harvard Buiness School, Johnson dedicou-se a compreender como as empresas podem explorar possibilidades de crescimento transformacional e renovação genuína. Uma das perguntas a que tentou responder foi: “Por que é tão difícil para uma empresa mover-se para além de seu núcleo?”.

O autor concluiu que o modelo de negócio vigente, aquele que define o sucesso atual das organizações, as inibe de serem bem-sucedidas de novos modos, ou seja, de criar valor realmente novo. Em seu livro Seizing the white space: business model innovation for growth and renewal (ed. Harvard Business Press), o pesquisador aponta que as empresas globais dedicam no máximo 10% dos investimentos em inovação ao desenvolvimento de novos modelos de negócio.

O espaço em branco

“Por espaço em branco refiro-me às oportunidades de mercado que sua empresa deseja perseguir, mas que apenas podem ser aproveitadas por meio de um modelo de negócio diferente do que aquele que já usa”, explicou Johnson em entrevista ao Emerald. No livro, ele completa a ideia dizendo que o espaço em branco é “o conjunto de atividades potenciais não definidas ou não tratadas pelo atual modelo de negócio da companhia”.

Conforme uma empresa amadurece, ela se torna cada vez melhor em fazer crescer seu negócio central, com base em um modelo bem definido que guia a maneira com que ela entrega valor aos clientes e obtém lucro. Há oportunidades nesse espaço também, até que o produto vire commodity. Existem, ainda, oportunidades que se localizam nas adjacências da empresa. Trata-se, nesse caso, de um local onde a organização está bem estruturada para atender clientes novos, ou mesmo antigos, mas que tenham novas demandas.

Porém, as oportunidades do espaço em branco estão além do espaço central e das adjacências. É por isso que exigem que se olhe o mercado de fora para dentro. O valor que essas oportunidades trazem é totalmente novo. Nesse lugar, não falamos em adaptação ou aperfeiçoamento, mas sim de transformação.

É uma área em que as hipóteses são altas, mas o conhecimento é baixo. Entrar no espaço em branco é arriscar-se. Não entrar é contar apenas com o centro e as adjacências para alimentar o crescimento. “Mas isso é, de algum modo, realista?”, indaga Johnson. “Se houve um tempo em que uma empresa poderia apenas executar, ano após ano, e conquistar sucesso duradouro, esse tempo passou.”

Quando inovar em modelo de negócio

Como se sabe que é chegado o momento de explorar o espaço em branco? Quando, para concretizar uma nova proposta de valor (aquela que define o modo como se cria valor para um conjunto de clientes a um dado preço), for necessário realizar pelo menos uma das mudanças abaixo:

1. Mudar a fórmula de lucro. A fórmula de lucro descreve a maneira pela qual a empresa captará valor para si na forma de lucro. Define as margens bruta, líquida e específica de quanto a empresa deve crescer para chegar ao ponto de equilíbrio, bem como o padrão de aperfeiçoamento dos lucros resultante da escala. Estabelece, também, quão rapidamente devem girar os ativos para se chegar ao retorno esperado.

2. Desenvolver novos recursos e processos-chave. Os recursos-chave são os meios pelos quais a empresa entrega valor para o cliente e capta valor para si. É a combinação única de pessoas, tecnologias, produtos, instalações, financiamentos, equipamentos e marca. Os processos-chave são tarefas recorrentes e críticas que devem ser realizadas de modo consistente, tais como manufatura, vendas, treinamento e orçamento.

3. Criar métricas, regras e normas muito diferentes. Elas mantêm em equilíbrio o modelo de negócio da empresa, de maneira a perpetuar a operação.

A empresa pode criativamente descobrir espaços em branco dentro e fora de um mercado existente, seguindo o caminho que Johnson apresenta em seu livro e sobre o qual falará durante sua palestra. No entanto, forças imprevisíveis e externas ao mercado podem agir e mudar drasticamente o nome do jogo.

Podem ser mudanças na demanda de mercado, como as decorrentes da crise de 2008. Podem, também, ser mudanças provocadas pela tecnologia, como a que levou à substituição do walkman Sony pela tecnologia de compressão em MP3. Podem, ainda, ser mudanças em políticas de governo, como a desregulamentação do setor de companhias aéreas na Europa, que abriu caminho para concorrentes de baixo custo, como EasyJet e Ryanair, que democratizaram as viagens aéreas, dando nova feição ao mercado.

Seja como for, uma força interna sempre será necessária para agarrar o espaço em branco: liderança forte. “Já que a decisão de desenvolver novo modelo de negócios, seja para tirar vantagem de uma nova oportunidade de negócios seja para lidar com uma ameaça iminente, é fundamentalmente estratégica, ela só pode ser tomada no nível mais alto da organização”, pontua Johnson. Afinal, qualquer iniciativa de estabelecer novas fórmulas de lucro que abranjam margens, processos e investimentos diferentes será destruída pelo status quo, se não contar com o apoio do executivo-líder.

Mark W. Johnson, chairman da Innosight.

Gestão do nome contribui para melhorar a imagem do profissional no mercado.

3 de junho de 2011

Conhecimento, liderança e capacidade de negociação são características essenciais para se destacar no mercado. Mas, segundo especialistas em recursos humanos, trabalhar o nome como se fosse uma marca também pode ajudar o profissional a elevar sua reputação. Uma das dicas é o funcionário observar como costuma ser lembrado com maior facilidade por recrutadores e outros profissionais.

Para o coach de executivos Sílvio Celestino, o ideal é testar qual nome apresenta maior sonoridade e impacto no momento de se apresentar. É recomendável evitar usar nomes do meio, que são de difícil memorização:

- Deve-se utilizar o nome que for mais forte, para ser lembrado pelas pessoas de sua área de atuação. Na maioria das vezes, ele acaba sendo escolhido pelo próprio mercado. Há muitas alternativas: desde a pessoa ser identificada pelo nome e sobrenome, pelo nome e a empresa em que trabalha ou até por aquele utilizado em e-mails ou redes sociais.

Apelidos e abreviaturas, no entanto, não são adequados para relações profissionais, afirma Celestino. Embora conheça executivos altamente qualificados que são conhecidos por seus apelidos, o especialista aconselha que sejam evitados:

- Embora não haja uma regra, é importante que a ”marca” escolhida funcione de forma favorável à carreira do profissional.

Fátima Sanchez, gestora do Instituto Personal Service, por sua vez, acha que nomes no diminutivo são ruins, pois acabam diminuindo a pessoa, transmitindo uma imagem fragilizada. E completa:

- É aconselhável criar uma marca única e utilizá-la em todos os meios, como cartão de visitas e assinatura de e-mail, entre outros.

Já a iniciativa de vincular o nome ao da empresa gera opiniões divergentes. Fátima, por exemplo, acha melhor não fazê-lo, já que o profissional pode mudar de trabalho a qualquer momento.

- Além disso, qualquer problema com a empresa poderá denegrir o nome do funcionário - diz.

Celestino, por sua vez, não vê grandes problemas de atrelar o nome ao da empresa, desde que não haja exageros e que a pessoa tenha consciência de que isso é temporário:

- A pior coisa que pode ocorrer a alguém é achar que, pelo fato de ter um cargo elevado ou trabalhar em uma empresa respeitada, adquire direitos sobre a organização e as pessoas que nela atuam.

Mas todos concordam que a melhor forma de o profissional gerir com sucesso o seu nome é frequentar eventos que agreguem conhecimento e ampliem a sua rede de contatos, bem como participar de grupos e fóruns de discussão sobre a sua área de atuação. São esses os momentos para emitir opiniões e análises bem fundamentadas:

- Deste modo, seu nome será identificado no setor em que atua e, mesmo que mude de cargo ou empresa, manterá sua visibilidade - completa o coach.

Gerente executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Priscilla Telles afirma que, além de se preocupar diretamente com o nome, os profissionais também devem conduzir suas carreiras como se estivessem administrando o próprio negócio. Ou seja, de maneira estratégica e visando o desenvolvimento e o aumento de participação no mercado por meio de realizações e méritos:

- Essa conduta leva ao reconhecimento que, associado a um bom networking, aumenta a empregabilidade.

Mais do que ter um cargo importante, dinheiro ou trabalhar em uma empresa respeitada, é essencial o profissional ter uma boa reputação, completa Celestino:

- O ideal é se preocupar em gerir seu nome no mercado ‘on’ e ‘off-line’, de modo a ter credibilidade e uma boa reputação ao longo do tempo. E, caso cometa algum erro, conserte e peça desculpas. O segredo é ser humilde e íntegro.

Jornal ‘O Globo’ de 03/06/11

A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) destaca a importância da metodologia para uma gestão de qualidade

1 de junho de 2011

O Brasil está descobrindo que toda gestão requer método. Por isso, um gestor precisa encontrar uma maneira de ser metódico nos processos com sua equipe. Caso contrário, não será um gestor. O gerenciamento mais estruturado precisa de metodologia porque é obrigado a seguir uma sequência lógica:

identificar a necessidade do cliente;

estabelecer os processos internos;

fazer a entrega final.

A afirmação é do superintendente-geral da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), Jairo Martins. Segundo ele, quando as empresas não têm metodologia se perdem muito porque iniciam um processo sem pensar na sua conclusão. “É preciso documentar melhor os processos e seguir os objetivos”. Uma dica de Martins é: escreva o que você faz e faça o que você escreve.

Martins destaca que a busca por resultados é um fator importante, mas equilíbrio é fundamental. Saber quem são seus clientes é aspecto essencial, assim como a liderança. “Uma gestão estruturada e uma comunicação aberta melhoram a qualidade do diálogo e, com boa gestão e pessoas bem orientadas, é possível conseguir bons resultados, mantendo sempre ambiente saudável”, afirma. Martins chama atenção para o fato de que empresas são feitas de pessoas. “Cobranças são necessárias,mas o mais importante é a comunicação. Chefe tem de ser admirado e não pode tratar mal seus funcionários”, aconselha.

Martins acredita que o perfil das empresas no Brasil está mudando muito e elas têm tido uma gestão bem mais objetiva, estão preocupadas com o ambiente de trabalho e percebem que é preciso ter funcionários satisfeitos. “A oferta de empregos é maior no Brasil de hoje e um funcionário insatisfeito vai embora”, ressalta lembrando que para reter um funcionário a qualidade do ambiente deve ser uma preocupação constante. De acordo com Martins, a economia está mais aberta, existe mais concorrência e competição. “Esses pontos reforçam a necessidade de melhorar a gestão e ter metodologia porque são essas questões que garantem o sucesso em um mundo competitivo”, diz.

Qualidade setorial

Empresas privadas já estão mais integradas em melhorar a gestão na opinião de Martins. “De um modo geral o cliente é mais exigente e as empresas privadas não têm outro caminho para não perder espaço”, explica. Já em alguns setores da área pública, Martins aponta para uma crise de gestão, além da preocupação com os grandes eventos como a Copa e as Olimpíadas, que precisam de infraestrutura de transporte e aeroportuária, por exemplo. “Algumas áreas como a saúde pública, infraestrutura, construção civil e educação precisam incrementar um modelo de gestão mais forte”.

De acordo com Martins, as micro e pequenas empresas merecem destaque porque estão num momento muito bom porque e vêm se preocupando em melhorar sua gestão. Um indicador disso é a quantidade de demanda no uso do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), disseminado pela FNQ e concebido com base em 11 fundamentos da excelência, reconhecidos internacionalmente. A aplicabilidade e avaliação desse modelo acontece por meio da análise de oito critérios de excelência (Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados). “As micro e pequenas não são mais silenciosas, mostram um crescimento com qualidade e com planejamento estratégico, o que aumenta a longevidade do negócio”.

Outra prova disso foram as inscrições para o MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, premiação que reconhece anualmente as melhores práticas de excelência da gestão das micro e pequenas empresas brasileiras, onde 22 mil empresas na última edição se submeteram a avaliações de gestão. Para Martins só o fato das empresas lerem o questionaário sobre a aplicação dos métodos já melhora o jeito de se pensar em gestão porque provoca uma conscientização dos líderes. O MPE Brasil é uma iniciativa do Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC), Gerdau e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Ainda sobre o Modelo de Excelência em Gestão (MEG), Martins afirma que qualquer tipo de empresa pode segui-los. Esses critérios podem ser utilizados para planejar os processoes da empresa em toda a sua abrangencia. Martins destaca ainda que outro ponto importante é que esses critérios já incorporam questões como inovação e sustentabilidade. “Trata-se de um modelo neutro que pode ser pra qualquer tipo de empresa, de qualquersegmento”, diz.

Algumas pessoas são avessas à metodologia, mas um gestor precisa entender esse processo, dominar sua prática e disseminar no dia a dia, além de lidar com isso de forma equilibrada. Martins acrescenta que basta pensar nisso apenas internamente. “É extremamente importante disseminar para seus fornecedores também. A qualidade de qualquer processo depende disso”.

De olho no Brasil

Para o superintendente da FNQ as empresas brasileiras de um modo geral têm pensado mais nessa questão da qualidade no gerenciamento. Isso teve início com a abertura comercial nos anos 90 e foi impulsionada pela capacidade que o Brasil tem mostrado para passar pelas crises. “A visibilidade mundial é grande e todo o mundo está olhando pra cá. Isso faz com que as empresas tenham que reagir e oferecer o melhor. Sem uma gestão de qualidade, essa reação não seria possível”.

O Brasil evoluiu na gestão da execução de estratégias, segundo Martins, porque existe uma preocupação mais abrangente, mais focada em inovação e sustentabilidade. “Vale lembrar que sustentabilidade não é sinônimo apenas de meio ambiente. Uma empresa sustentável precisa estar financeiramente bem, ter processos adequados ao meio ambiente e responsabilidade social como um todo”, ressalta.

Em termos de gestão, Martins avalia que longo ou curto prazo dependem muito do porte da empresa, da vontade do gestor e da equipe. Entre 3 meses em 1 ano seria um prazo máximo e 6 meses é um prazo médio para colocar em prática um bom modelo de gestão. “O que falta de um modo geral é estruturação, juntar as peças de todas as áreas pra colocar a casa de ordem, sem se esquecer que a comunicação entre as áreas é fundamental”, conclui.

Jairo Martins-FNQ

Qualidade total em sua empresa e vida profissional.

19 de maio de 2011

Técnica de origem japonesa, o Housekeeping ou mais conhecido 5S, orienta a implantação da Gestão pela Qualidade Total. Confira algumas dicas de como aplicá-la em sua empresa.

Housekeeping ou popularmente conhecido como 5S é um programa de melhoria comportamental, cuja principal característica é a simplicidade. Consiste em um conjunto de cinco normas que visa manter e otimizar a organização de qualquer local de trabalho.

Essa técnica foi desenvolvida no Japão e utilizada inicialmente pelas donas-de-casa para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar.

No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) em suas empresas, perceberam que a técnica de Housekeeping seria um programa básico para o sucesso da QT.

É importante salientar que não apenas as grandes empresas podem se beneficiar da técnica de housekeeping, mas também as micros, pequenas e médias empresas, lojas e até mesmo as donas de casa podem otimizar suas atividades, conseguindo melhores resultados com menor esforço.

É um programa simples de ser aplicado. Por meio de trabalhos de racionalização, organização, limpeza, conservação e disciplina sua empresa se transformará num ambiente saudável para todos os colaboradores, clientes e fornecedores. No Brasil a técnica é popularmente conhecida por 5S, iniciais das cinco palavras em língua japonesa que orientam o programa:

1 - Seiri (liberação da área ou espaço): liberar seu espaço de trabalho dos elementos desnecessários. Dê uma boa olhada a sua volta e observe o que não tem utilização e que podem (ou devem) ser descartados.

2 - Seiton (organização): facilita a utilização dos itens de uso. Separar esse material e guardá-los em uma ordem de “uso imediato, uso frequente, uso esporádico e uso eventual” ajuda na hora de utilizá-los.

3 - Seiso (limpeza): limpar seu local de trabalho. Reserve alguns minutos diariamente para desempenhar essa tarefa. Limpe inspecionando e lembre-se, limpar elimina riscos. Elabore um pequeno programa que padronize a hora, a ordem e os objetos a serem limpos.

4 - Seiketsu (padronização): manter sempre um alto padrão de arrumação e organização no local de trabalho.

5 - Shitsuke (disciplina): treinar as pessoas para seguir uma boa disciplina de housekeeping espontaneamente. Essa pode ser a parte mais difícil do programa.

E não descarte a possibilidade de contratar uma auditoria especializada para ministrar cursos e acompanhar o desempenho do programa dentro de sua empresa. Procure também elaborar um relatório periódico sobre o desempenho seu e da sua equipe.

Esse programa deve ser implementado com o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar o “ambiente da qualidade”, ou seja, iniciar uma mudança de cultura na empresa que favoreça a implantação da Gestão pela Qualidade Total em todos os seus ambientes. Mas como aplicar essa técnica?

Primeiramente é necessário estruturar o programa:

- Treinamento nos cinco sensos da Qualidade (5S’s);

- Definição do Gestor do Programa;

- Implantação;

- Manutenção do Programa.

Fatores chave:

Para se ter sucesso na implantação de qualquer programa de melhorias é necessário observar cinco fatores-chave:

- Educação e treinamento

- Envolvimento de todos

- Metodologia adequada

- Assistência de consultoria externa

- Apoio incondicional da direção

O tempo médio de implantação varia de 3 a 6 meses de acordo com a maturidade da empresa.

Agora que você conhece os preceitos do housekeepings comece agora mesmo a aplicá-lo. Os benefícios são inúmeros, pois a eficiência e a produtividade aumentam enquanto que o esforço necessário para realizar a mesma atividade diminui.

Portal HSM

Conhecimento e ação juntos.

8 de abril de 2011

O conhecimento não representa vantagem para sua empresa se não vier acompanhado de vantagens de ação.

A julgar pelo volume de livros de gestão já lançados, pela quantia que as empresas despendem com consultoria e treinamento e pelo número de formandos em escolas de administração de empresas, sabemos muito sobre gestão. No entanto, o conhecimento não representa vantagem para sua empresa se não vier acompanhado de vantagens de ação. Este é o alerta que Robert Sutton, especialista em gestão por evidências, fez no início da apresentação que realizou durante a manhã do segundo dia do Fórum HSM Gestão & Liderança 2011.

“Saber o que deve ser feito é inútil, a menos que você realmente o faça”, disse Sutton, dando o tom de sua palestra. Como exemplo, o palestrante recordou que, em meados da década de 1990, as grandes fabricantes norte-americanas de automóveis sabiam exatamente o que a Toyota fazia para produzir veículos baratos e de qualidade superior, mas não conseguiam diminuir a lacuna entre o saber e o fazer em suas operações. O problema se agravou a ponto de o Presidente Obama ter “demitido” o presidente de uma montadora na crise de 2008.

Outro exemplo: a rede McDonald’s nos Estados Unidos contratou uma grande empresa de consultoria em busca de retomar seu crescimento. No meio da apresentação do relatório dos consultores, uma pessoa do McDonald’s lembrou que as mesmas recomendações haviam sido feitas por outros especialistas dois anos antes, ou seja, a rede acabou pagando duas vezes por serviços praticamente idênticos – porque sabia, mas não fazia.

A fim de diminuir a lacuna entre o saber e o fazer, o palestrante recomenda que se tenha em mente três grandes lições que aprendeu:

1ª grande lição: a filosofia importa

Por filosofia, entenda-se as crenças gerais que orientam nossas ações numa variedade de situações. Ela deve ser simples e ser absorvida pela mente das pessoas. A.G. Lafley, que foi líder da Procter & Gamble por dez anos, afirmava que a empresa tinha de se concentrar em dois momentos da verdade: o que o cliente sente quando depara com os produtos da marca na loja e o que acontece quando ele usa os produtos. Tal filosofia permeou as decisões da empresa e teve impacto positivo sobre seu sucesso.

2ª grande lição: quem aprende fazendo não mostra discrepância entre o que você sabe e o que faz

Por esse motivo, na d-School de Stanford, onde Sutton é professor, a filosofia de educação é focada mais no fazer. Os alunos têm de escrever um plano de negócios e fundam uma empresa. “Mas é menos eficiente e mais arriscado do que adotar o estilo tradicional de ensinar o empreendedorismo”, comenta Sutton, que revela: “Em 2010, quatro de 11 equipes conseguiram financiamento de investidores para abrir seus negócios”.

Um dos grandes pontos de atratividade do Facebook para contratar engenheiros, que geralmente vêm do Google, é o fato de ser uma empresa onde todos os engenheiros podem entrar no código-base e brincar com ele, para aprender e melhorar. “O Facebook erra mais do que muitas organizações que vi e é consistente com a filosofia do fundador Mark Zuckerberg, que acredita que falhar faz parte do processo de aprender”, comentou o professor. Ele também lembrou que o óleo WD40 assim se chama porque as primeiras 39 tentativas fracassaram.

3ª grande lição: a melhor pergunta diagnóstica sobre se uma empresa é melhor em saber do que em fazer é “O que acontece quando as pessoas falham?”

Se o ambiente da organização é de medo, é muito mais difícil de as pessoas transformarem conhecimento em ação, porque elas se concentram em evitar aquele dedo que aponta para elas, culpando-as. No entanto, os erros devem ser lembrados, estudados, para que não se repitam.

Sutton salientou a importância de focar os pequenos passos necessários para avançar constantemente na direção de metas maiores, para que as pessoas não fiquem paralisadas e percam o bom senso. “Os melhores líderes definem o que fazem como uma série de etapas viáveis e realizáveis, que levam a decisões melhores”, afirmou.

Robert Sutton-Portal HSM

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