Gestão Estratégica

Produtos baratos, culinária exótica e superpopulação são, muitas vezes, as primeiras ideias que vêm à cabeça quando pensamos na China, hoje um fenômeno de prosperidade mundial. Mas a verdadeira China é um país ainda a ser descoberto pelo Ocidente, na medida em que a cultura que impulsiona o seu desenvolvimento ainda é pouco conhecida.
Em minha quinta visita ao país, realizada nesta semana, pude compreender melhor os motivos do seu impressionante crescimento, mesmo em um período de crise mundial, e fazer o seguinte questionamento: o que o Brasil pode aproveitar dessa bem-sucedida trajetória econômica? É lógico que a China precisa rever suas práticas especialmente no que se refere a direitos humanos, meio ambiente e democracia com liberdade de expressão.
É interessante perceber que parte do desempenho econômico da China está diretamente relacionada à sua história milenar. Por exemplo, o conceito de tempo, em uma civilização de quase 6 mil anos, tem outra dimensão frente à nossa cultura ocidental, sempre pautada pela pressa e urgência. Esse conceito remonta ao tempo dos imperadores, na Cidade Proibida, que eram considerados, na época, senhores do tempo, conduzindo o seu povo na direção estabelecida.
Esse mesmo conceito se reflete até hoje em como o país planeja os seus próximos 10-20 anos, impactando na maneira como os chineses fazem planos e avaliam suas conquistas. Ainda falta ao Brasil fazer um planejamento estruturado, integrado e humanizado para construir o seu futuro, enfrentando verdadeiramente os seus desafios estruturais, em contraposição à visão imediatista da maioria de nossos governantes e das lideranças em geral.
O crescimento chinês é algo que tem sido construído ao longo de décadas de preparação. Isso tem resultado, por exemplo, na elevação do nível de poupança, essencial para a ampliação do ritmo de investimentos, e na inserção de novas gerações na economia. Atualmente, o nível de poupança na China ultrapassa 40% do PIB – influenciado pela inexistência de uma previdência pública, o que obriga as pessoas a gerirem seus recursos sob uma visão de longo prazo –, enquanto que no Brasil não passa de 20% do PIB. O nosso país pode ser uma nação rica e com justiça social. Para isso, é necessário estabelecer políticas financeiras firmes e ortodoxas para que as taxas de investimento cresçam, chegando entre 25% e 30%.
No caso da siderurgia, a produção chinesa de aço, que corresponde à metade do volume produzido no mundo, é totalmente consumida internamente, ao passo que o mercado interno brasileiro absorve apenas a metade do volume fabricado no país. Isso mostra a clara necessidade de termos uma política a favor do investimento, para que a demanda por aço aumente, possibilitando a geração de mais empregos.
A China também utiliza sua política de juros a favor do crescimento, trabalhando com uma taxa de inflação de 7% e juros de 4%, o que gera uma diferença de juros negativa de 3%, uma prática questionável. No Brasil, os juros, apesar de já terem baixado expressivamente, ainda se encontram em patamares muito elevados frente ao cenário mundial. Outro ponto importante é o movimento de deslocamento de parte da população rural chinesa para as cidades, o que requer uma expressiva geração de empregos no futuro.
Ao mesmo tempo, vemos comportamentos fundamentais para o desenvolvimento da sociedade que ainda fazem falta no Brasil. Na China, a meritocracia é praticada há mais de 3 mil anos e se percebe a aplicação de conceitos da sabedoria milenar de Confúcio – como a praticidade, a ordem, a leveza e a qualidade – em todas as áreas, assim como um forte patriotismo.
Sem dúvida, há boas lições na área econômica e de planejamento chinês que o Brasil precisa ter humildade para aprender e possibilitar a construção de um país socialmente mais justo. O desafio é aproveitar políticas macroeconômicas chinesas sem perder de vista as soluções no campo social de que o Brasil precisa.
*Empresário, presidente do Conselho de Administração da Gerdau Parte do desempenho econômico da China está diretamente relacionada à sua história milenar
Zero Hora, edição de 18 de outubro de 2009.

Administradores socialmente responsáveis se sentirão fortalecidos com a nova encíclica, que defende como nunca foi defendida antes, a importância do administrador de empresas como o mentor de uma justiça social na empresa.
“Nos últimos anos, notou-se o crescimento duma classe cosmopolita de gerentes, que muitas vezes respondem só às indicações dos acionistas da empresa constituídos geralmente por fundos anônimos que estabelecem de fato as suas remunerações. Todavia, hoje, há também muitos gerentes que, através de análises clarividentes, se dão conta cada vez mais dos profundos laços que a sua empresa tem com o território ou territórios, onde opera.”
Nos últimos anos, leia-se 100 anos, pois em 1909, Harvard Business School identificou esta nova classe de gerentes, e criou um curso para formar administradores socialmente responsáveis, que cuidariam dos “stakeholders” e não somente dos “stockholders”, como faziam os empresários.
Diz Bento. “Dentro do mesmo tema, é útil observar que o espírito empresarial tem, e deve assumir cada vez mais, um significado polivalente. A longa prevalência do binômio mercado-Estado habituou-nos a pensar exclusivamente, por um lado, no empresário privado de tipo capitalista e, por outro, no diretor estatal. Na realidade, o espírito empresarial há de ser entendido de modo articulado, como se depreende duma série de motivações metas-econômicas.”
Só que estes novos administradores, foram duramente combatidos pelos empresários que os viram como uma ameaça, e pelos dirigentes estatais, ao longo destes 100 anos
Ou seja a opção mercado-Estado, do empresário de um lado e do diretor estatal indicado pelo Partido do outro, não são as únicas opções. Existe outra, a qual temos defendido há 100 anos, de entregar ou pulverizar o poder a milhares de administradores socialmente responsáveis. Algo que a esquerda e a direita, incluindo a Igreja nunca defenderam. Até agora !
“Apesar de os parâmetros éticos que guiam atualmente o debate sobre a responsabilidade social da empresa não serem, segundo a perspectiva da doutrina social da Igreja, todos aceitáveis, é um fato que se vai difundindo cada vez mais a convicção de que a gestão da empresa não pode ter em conta unicamente os interesses dos proprietários da mesma, mas deve preocupar-se também com as outras diversas categorias de sujeitos que contribuem para a vida da empresa: os trabalhadores, os clientes, os fornecedores dos vários fatores de produção, a comunidade de referimento.”
Papa Bento repete a nossa luta pela defesa do “stakeholder”, contra a direita que sempre defendeu o “stockholder”, e a esquerda que sempre defendeu o “stockholder Estado”, com todos os problemas de autoritarismo que a historia retratou.
Papa Bento não percebe claramente este novo protagonista do administrador, parece que ele está sugerindo que este protagonismo seja criado, mas já é um avanço. Falta uma comitiva de administradores mais religiosos fazerem uma peregrinação ao Vaticano, e contar a nossa historia de 100 anos.
Uma das razões que Harvard decidiu criar o curso já em nível de Pós-Graduação, foi para dar status imediato a esta nova classe. Harvard só tinha 3 cursos de Pós:  Medicina, Direito e Teologia.
“Precisamos criar um novo protagonista da ética e da moral, já que nossos teologos estão perdendo espaço, e nossos advogados estão preferindo as bancas de Wall Street e não a magistratura”, defendia o Dean de Harvard na época.
Com 100 anos de atraso, este apoio inicial do Papa é bem vindo e precisa ser divulgado.
Aloysio Carvalho 

De que fontes é possível extrair as lições mais fundamentais para os que enfrentam o desafio diário de manter uma pequena ou média empresa no caminho do crescimento? Livros de administração, palestras de especialistas, cursos de especialização, MBA, a leitura desta revista - em todas essas fontes é possível encontrar teorias, raciocínios e exemplos que, bem aplicados, com dedicação (e pelo menos um pouquinho de sorte), podem se revelar úteis e gerar resultados.
Mas pequenos e médios empresários precisam aprender rápido - rapidíssimo. O crescimento de suas empresas não pode esperar. Nessa situação, existe uma fonte melhor, mais confiável, mais didática, do que a experiência vivida por outros empreendedores?
EXAME PME acredita que não. Por isso, nas últimas seis semanas, nossos jornalistas ouviram dezenas de empreendedores à frente de negócios em crescimento. A reportagem estava, como sempre, à caça de boas histórias de empreendedorismo para contar. A busca era por práticas que, mais do que inspirar, pudessem ser adaptadas por outros empreendedores.
Desta vez, os repórteres de EXAME PME estavam particularmente interessados em histórias de pequenas e médias empresas que se tornaram mais eficientes. Se houvesse uma palavra capaz de expressar a essência que procuramos extrair de cada caso, ela seria “eficiência” - e não “crise”, da qual tanto já se falou nos últimos tempos.
As próximas páginas contêm diversos casos de pequenas e médias empresas que conseguiram melhorar sua eficiência em aspectos fundamentais. Ao todo, são dez sugestões - feitas pelos próprios empreendedores que viveram essas histórias - de práticas ou atitudes que deram resultado em seus negócios.
Para o conjunto final, selecionamos as que, uma vez reunidas, formam uma espécie de manual prático de gestão, com dez capítulos que abordam diversos aspectos. Assim, há, por exemplo, um capítulo sobre clientes. Depois vêm os dedicados a distribuição, vendas, liquidez, estoques, custos, preços, inadimplência, gestão e negociação.
As histórias aqui publicadas são a parte visível desse trabalho. Mas, para cada uma delas, pesquisamos pelo menos quatro outras. Várias delas também mereceriam estar aqui. Foram escolhidas, porém, as experiências cujos resultados não dependem de projetos dispendiosos nem são de aplicação restrita. E que, com algumas adaptações, podem ser aproveitadas e aplicadas por você.
CLIENTES
Acabe com o medo do consumidor
Edgard Corona | Bio Ritmo, São Paulo, SP
Faturamento: 46 milhões de reais (1)
O que fez: Criou um seguro-desemprego para não perder alunos que temiam ficar sem trabalho
Desde que fundou a rede de academias Bio Ritmo, em 1996, o engenheiro Edgard Corona, de 52 anos, algumas vezes deixou que alunos em dificuldades financeiras frequentassem as aulas por um tempo sem pagar. “Fazia isso com os clientes fiéis, e todos continuaram comigo depois de resolver os problemas”, diz. O hábito lhe rendeu uma boa solução no final de 2008, quando ele concluiu que a Bio Ritmo poderia ficar vulnerável a um dos mais perversos efeitos de uma crise econômica - o medo de perder o emprego.
Dos seus 28 000 alunos, boa parte são executivos e profissionais que trabalham no mercado financeiro ou em grandes corporações - justamente quem mais sofre com a crise. “O número de matrículas começou a cair”, diz Corona. “Além disso, ao renovar os contratos, os alunos passaram a optar por períodos mais curtos por medo de se comprometer com despesas de longo prazo.”
Corona, então, resolveu reciclar a antiga camaradagem, criando uma espécie de seguro-desemprego. Para isso, estabeleceu algumas regras simples: quem for aluno há pelo menos dois meses e perder o emprego poderá continuar se exercitando por até um semestre sem pagar. A única condição é que os desempregados apareçam em períodos de menor movimento - para aproveitar a capacidade ociosa dos equipamentos e dos professores.
Para uma pequena ou média empresa como a Bio Ritmo, perder clientes significa crescer mais devagar, parar de crescer ou até mesmo encolher. No caso de Corona, se as perdas se intensificam, significa, também, andar rumo a uma zona de perigo - os custos fixos dos aluguéis, da amortização de equipamentos e do salário dos professores não caem quando os alunos somem. Como em muitos outros empreendimentos com foco em serviços, o avanço da Bio Ritmo depende muito da fidelidade dos clientes. “Quem perde o emprego procura uma academia mais barata, faz exercícios em casa ou abandona a ginástica”, diz Corona. “Correr
atrás deles depois, oferecendo descontos, custa mais caro, é mais trabalhoso e nem sempre dá certo.”
Resultados: Além de evitar a evasão de alunos, o seguro-desemprego funcionou para atrair mais gente - até maio, o número de alunos aumentou 13% em relação ao mesmo período de 2008.
Quem pode aplicar: Empresas com receitas recorrentes, como universidades. A prática pode se transformar em descontos - concedidos em horários de pouco movimento em serviços como cabeleireiros, clínicas médicas e redes de pet shop.
O outro lado: É recomendável estabelecer limites, definindo quantos clientes podem ser beneficiados e a quantos meses de gratuidade eles têm direito. Com isso, a empresa evita ter de anistiar muita gente, comprometendo as receitas. Gladinston Silvestrini
DISTRIBUIÇÃO
Diminua o risco dos representantes
Selma Antunes | Lumi Cosméticos, São Paulo, SP
Faturamento: 8 milhões de reais (2)
O que fez: Assumiu parte das responsabilidades dos distribuidores para reduzir a inadimplência
A empreendedora Selma Antunes, de 47 anos, viu acender um sinal de alerta em sua empresa, a fabricante de cosméticos Lumi, na metade do ano passado. Para manter nas ruas 120 000 revendedoras que vão de porta em porta oferecer batons, perfumes e demais cosméticos da marca a consumidoras espalhadas por cerca de 300 municípios, Selma sempre contou com o apoio de intermediários estratégicos - 500 pequenos distribuidores, responsáveis por prospectar revendedoras e abastecê-las.
Liderados por profissionais que decidiram tocar uma atividade própria ou donas de casa, os distribuidores normalmente compram os cosméticos a prazo da fábrica da Lumi e os vendem, também a prazo, às revendedoras. Para cumprir as datas de pagamento, não raramente alguns recorriam a empréstimos bancários. Por isso, quando o crédito na praça começou a apertar, no segundo semestre de 2008, a inadimplência na Lumi chegou a 10%, algo inédito desde sua fundação, em 2005. “Se os distribuidores estão mal, a Lumi também está”, diz a empresária. “E cortar a relação com eles pode até nos enfraquecer.” Aos distribuidores mais problemáticos, Selma propôs uma mudança nas regras da parceria. “Na nova proposta, eles não precisam pagar produtos, frete e conceder crédito”, afirma Selma. “A Lumi faz tudo isso e financia as mercadorias diretamente às revendedoras, concedendo a elas um crédito inicial de até 250 reais.” (Na parte operacional, a intermediação entre as duas pontas continua com os distribuidores.) Em contrapartida, aqueles que optam pelo novo modelo recebem uma comissão de 40% das vendas, em vez dos 60% que receberiam no jeito tradicional.
Resultados: Em seis meses, a inadimplência da Lumi caiu de 10% para até 2%.
Quem pode aplicar: Boa liquidez e caixa confortável são pré-requisito, já que a empresa arcará com custos que antes eram dos distribuidores. O modelo adotado pela Lumi pode ser uma estratégia interessante para negócios cujo crescimento dependa de uma distribuição muito pulverizada.
O outro lado: Comprometer o próprio caixa é um risco que não pode ser menosprezado. Como os distribuidores não arriscam o próprio capital, este tipo de relação com os intermediários pode gerar acomodação. “Deve ser apenas uma situação transitória e acompanhada de um trabalho de qualificação dos distribuidores e revendedores”, afirma o consultor Marco Militelli, que trabalha com pequenas e médias empresas. G.S.
VENDAS
Estabeleça limites para as equipes concederem descontos
Ricardo Giudice | Softcorp, São Paulo, SP
Faturamento: 100 milhões de reais (3)
O que fez: Acabou com a autonomia total - os abatimentos dependem de autorização superior
No segundo semestre de 2008, um espectro rondava a Softcorp, revenda de produtos e serviços de informática - o espectro do anarquismo dos descontos. O espectro havia sido conjurado pela própria Softcorp, que deu poder a seus vendedores para decidir quando abaixar os preços para fechar um negócio. “A concorrência ficou acirrada e, para não perder espaço no mercado, afrouxamos”, diz Ricardo Giudice, presidente da Softcorp. “Com isso, a rentabilidade caiu.” Giudice não queria suspender os descontos - o perigo era sacrificar o faturamento. Por outro lado, deixar a rentabilidade despencar soava irresponsável. “O dilema era encontrar um ponto ideal para os descontos”, diz Giudice. Para manter o crescimento sem entrar no vermelho, Giudice estabeleceu descontos máximos. Dentro desses limites, os vendedores são livres para negociar. “Acima deles, é preciso consultar um superior”, diz Giudice. “A autorização depende do nosso interesse estratégico.”
Resultados: A rentabilidade voltou a subir, sem que a Softcorp deixasse de crescer. “No ano passado, o faturamento foi 10% maior que em 2007″, diz Giudice.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa. A prática pode ser mais efetiva para as que vendem grandes volumes a clientes com forte poder de negociação. “Nesses casos, uma pequena variação no percentual de descontos gera impacto significativo no lucro”, afirma Giudice.
O outro lado: Os gestores precisam ser muito bem orientados sobre os critérios que serão usados para as exceções - ou a bagunça pode apenas mudar de nível hierárquico. G.S.
LIQUIDEZ
Faça permutas com clientes e fornecedores
Merwyn Lowe | P3D, São Paulo, SP
Mirko Mayeroff | Webtraffic, São Paulo, SP
Faturamentos: 2 milhões de reais (P3D) (4) / 1 milhão de reais (Webtraffic) (5)
O que fizeram: Economizaram ao trocar uma melhoria no site da P3D por uma apresentação turbinada para a Webtraffic
No ano passado, o empresário Merwyn Lowe, de 42 anos, ficou chateado com o baixo número de internautas que visitavam o site de sua empresa, a P3D, que desenvolve softwares e apresentações corporativas com imagens tridimensionais. “Queria um site mais atraente, mas para isso eu precisava da ajuda de uma consultoria especializada”, diz Lowe. Antes de tirar dinheiro do caixa, ele saiu à caça de um parceiro disposto a fazer uma permuta - já que, naquele momento, estava com mão-de-obra disponível e poderia oferecer os serviços da P3D como forma de pagamento. Lowe encontrou uma oportunidade de fechar negócio com a Webtraffic, de São Paulo, especializada em estratégias de marketing para mecanismos de busca - exatamente o tipo de serviço de que a P3D precisava. Mirko Mayeroff, de 41 anos, da Webtraffic, ouviu a proposta de Lowe e gostou. “As imagens tridimensionais vão tornar nossas apresentações mais interessantes para o cliente”, diz Mayeroff. “E o melhor é que poderemos fazer isso sem colocar a mão no bolso.”
Resultados: Cada empresa conseguiu um serviço equivalente a 40 000 reais.
Quem pode aplicar: As trocas são mais aconselhadas para empresas que têm nos custos fixos a maior parte das despesas, como hotéis e restaurantes, mas podem ser adotadas por praticamente todos os empreendedores. “Em média, toda empresa tem um potencial de negócios permutáveis de até 10% do faturamento”, diz José Rivero, da rede de permutas Tradaq.
O outro lado: A decisão de trocar mercadorias deve ser evitada em momentos de demanda aquecida. Nesses casos, costuma ser mais vantajoso vender, fazer caixa e negociar condições melhores para pagamento em dinheiro. G.S.
(4) Em 2008 / (5) Estimativa de mercado
ESTOQUES
Organize-se conforme a lógica do cliente
Tiago Mendonça | ABC, Juiz de Fora, MG
Faturamento: 65 milhões de reais (6)
O que fez: Mudou a disposição das mercadorias no estoque, obedecendo às necessidades dos consumidores
Quando assumiu o comando do ABC, o atacado de material de construção de sua família no ano passado, o engenheiro Tiago Mendonça, de 35 anos, tinha motivos para ficar contente. Fazia dois anos que as receitas cresciam, em torno de 25% ao ano. Mas ele ficou preocupado. Com lojas em 11 cidades mineiras e clientes até no estado do Rio de Janeiro, o ABC gastava 7% do faturamento com logística. “Está na média do mercado”, diz Mendonça. “Meu receio era que esses custos aumentassem de forma desproporcional à expansão das vendas.” Cedo ou tarde, pensou ele, seria preciso adquirir mais veículos para aumentar a frota, o que o levaria a contratar mais motoristas, gastar mais combustível e arcar com outros gastos decorrentes da expansão. “Ao estudar a composição dos custos, percebi um bom espaço para economizar”, diz. “Para isso, deveríamos nos organizar de outra forma, adotando uma lógica mais de acordo com a necessidade dos clientes.”
Desde então, os funcionários passaram a ter acesso a informações mais detalhadas sobre as entregas, de forma a organizar a movimentação dos itens no depósito e o carregamento nos caminhões movidos por questões fundamentais, como “o quê”, “para quem”, “quando” e “onde”. A aplicação desses preceitos, aparentemente prosaicos, deu resultados, o que facilitou o trabalho dos motoristas, então encarregados de separar uma parte das mercadorias no local da entrega. “Com isso, o tempo gasto em cada cliente, que podia ultrapassar 40 minutos, caiu para apenas 10″, diz Mendonça.
Não era tudo o que poderia ser feito. Mendonça também se deu conta de que dava para acelerar as coisas se os mais de 10 000 itens do depósito obedecessem a uma ordem que pudesse ser modificada de acordo com a dinâmica do mercado. Artigos que hoje são muito vendidos, como determinados pisos cerâmicos e azulejos, devem ser guardados mais perto da saída. Se, daqui um tempo, outros ganharem a preferência dos consumidores, vale a pena fazer um novo desenho. “Antes, as peças estavam na prateleira por item e marca, independentemente do que sai mais”, afirma Mendonça. Do jeito antigo, gastavam-se até 2 horas para carregar cada veículo. Agora, em 90 minutos os caminhões estão prontos para partir.
Resultados: Em menos de um ano, o ABC conseguiu reduzir seus gastos com logística de 7% para 4,5% do faturamento.
Quem pode aplicar: Montar o pedido na origem é mais indicado para quem faz muitas entregas a residências ou a pequenos varejistas e em locais onde é difícil estacionar, como bares e restaurantes. “É o tipo de cliente atendido, mais do que a mercadoria, que deve definir a logística de cada negócio”, diz Paulo Fernando Fleury, professor do Centro de Estudos em Logística do Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
O outro lado: O risco de separar os pedidos ainda no estoque é trocar as entregas. “A chance de confusão aumenta se os produtos tiverem embalagens parecidas”, diz Fleury. Uma alternativa para diminuir falhas é pesar cada pacote antes da saída e calcular se os valores são coerentes com os pesos descritos no pedido. R.G.
(6) Previsão para 2009
CUSTOS
Ataque velhos problemas com gente nova
Alexandre de Botton | Propay, São Paulo, SP
Faturamento: 20 milhões de reais (8)
O que fez: Deu ouvidos para um funcionário recém-chegado e sem nenhuma experiência
Ninguém pediu. Mas ele foi investigar a causa do problema mesmo assim. Aos 16 anos e recém-contratado como auxiliar do setor de impressões da Propay, o estudante Felipe de Oliveira não se conformava com a quantidade de reclamações que atendia todos os dias e decidiu descobrir por que as impressoras da empresa travavam tanto. Há poucos meses, sua iniciativa ajudou o chefe, Alexandre de Botton, de 39 anos, sócio da Propay, a resolver um problema tido como sem solução - a paralisação das impressoras por atolamento de papel. É uma questão comezinha? “Não para a Propay”, diz Botton. Responsável pelo processamento de folhas de pagamentos de grandes corporações, como Sony e DHL, a Propay tem nas impressões um ponto nevrálgico. Os 250 funcionários da empresa imprimem 50 tipos de documento em 22 impressoras, que não param de funcionar durante todo o expediente. “Uma falha nos equipamentos compromete o rendimento”, diz Botton.
Considerando manutenção, gente parada e o papel desperdiçado, o custo com as paralisações chegava a 60 000 reais ao ano. Embora gerassem despesas extras, as falhas não atraíam maior atenção. “Afinal, qual é a impressora que não enrosca?”, diz Botton. “A verdade é que a gente se acostuma com os pequenos problemas.”
Mas Oliveira - um menino vindo da escola pública e que nunca havia trabalhado em lugar nenhum - simplesmente não sabia que o congestionamento das impressoras era um problema “sem solução”. Inconformado, ele olhou o caderninho com o histórico das reclamações. “Com um pouco de observação, entendi que as máquinas paravam sempre que alguém tentava imprimir as folhas de seguro-desemprego”, diz. Ele sugeriu, então, reservar uma impressora apenas para aquele documento que usa papéis mais grossos que o comum.
Resultados: A Propay reduziu 30% de seus gastos totais com processamento de papéis.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa com um dono determinado a lutar permanentemente contra a acomodação que tende a se instalar depois de algum tempo. “Um jeito de quebrar a rotina é formar equipes com profissionais oriundos de diferentes áreas para tentar resolver determinado problema”, diz o consultor Adriano de Lima, da Altran.
O outro lado: Culturas que incentivam os funcionários a se esforçar para resolver problemas fora de suas áreas específicas de atuação requerem certa dose de diplomacia - ou muitos poderão interpretar as sugestões dos colegas como uma intromissão. RG
(8) Previsão para 2009
NEGOCIAÇÃO
Use métricas que o outro lado já usa
Everton Gubert | Agriness, Florianópolis, SC
Faturamento: 2 milhões de reais (9)
O que fez: Ajustou o preço de seu produto à cotação do quilo de porco
Há dez anos, o catarinense Everton Gubert, de 33 anos, fez as malas e foi morar durante 50 dias numa casinha ao lado de uma granja de porcos. Ele queria conhecer o dia-a-dia dos criadores antes de fundar a Agriness, de Florianópolis, que desenvolve softwares de gestão para suinocultura. Mesmo assim, ele enfrentou um desafio comum a muitos pequenos e médios empresários - não desperdiçar tanta energia em negociações. “Os donos das granjas adoravam o software, mas diziam que era caro demais”, diz Gubert. “Era preciso falar a língua deles.” Falar o mesmo idioma, no caso, significava usar um símbolo bem intuitivo para os granjeiros - o próprio porco. Há cinco anos, o preço do software da Agriness foi atrelado à cotação do quilo de porco. Em vez de oferecer o programa por uma mensalidade de, digamos, 80 reais, Gubert passou a dizer que custaria 50 quilos de porco por mês. “É o equivalente a dois leitões”, diz ele, na língua dos porcos.
Resultados: Desde então, a Agriness conquistou quase 1 000 clientes, responsáveis por 70% das receitas.
Quem pode aplicar: Empresas que atendem clientes cujos produtos têm amplo mercado - de forma que a referência escolhida possa ser obtida facilmente. É o caso, por exemplo, de commodities cotadas em bolsa, combustíveis, pão e refrigerantes.
O outro lado: “É preciso tomar cuidado para não ficar tão exposto a fatores fora do controle do empreendedor”, diz Jean-Claude Ramirez, sócio da consultoria Bain & Company. Uma forma de evitar isso é atrelar somente uma parte do preço ao fator variável. A outra parte deve pelo menos cobrir os custos e garantir uma margem mínima de lucro. Hugo Vidotto
(9) Em 2008
PREÇOS
Cobre de acordo com a performance de seu produto
Domingos Monteiro | Neurotech, Recife, PE
Faturamento: 5 milhões de reais (10)
O que fez: Atrelou parte do preço de seu software de análise de crédito aos ganhos que o programa gerar para o cliente
Cientista da computação e mestre em inteligência artificial, o empreendedor Domingos Monteiro, de 35 anos, sempre estudou assuntos muito complicados para a maioria das pessoas. Mas, mesmo para ele, não foi fácil chegar a uma solução realmente boa para cobrar por seu serviço - um software para análise de risco na concessão de crédito. Precificar uma mercadoria de forma inteligente é sempre um desafio, até para grandes corporações. O caso de Monteiro tinha ainda um agravante. “Eu queria cobrar alguma participação nos resultados que o software garantia aos clientes, mas não sabia como”, diz. “Um cálculo malfeito poderia comprometer minhas receitas ou simplesmente afugentar a clientela, já que o produto ficaria mais caro.”
Desde que fundou a NeuroTech, em 2000, Monteiro fazia do mesmo jeito - fixava um valor pela licença de uso do software e cobrava uma taxa de manutenção, como costuma ser comum nesse mercado. “A receita mensal por cliente nunca foi maior que 3 500 reais”, diz ele. E, mesmo atendendo a empresas do porte das lojas Leader e da Companhia Energética de Pernambuco, a NeuroTech não deslanchava.
Foi somente em 2004 que Monteiro conseguiu deduzir uma fórmula eficaz para seu crescimento. “Se quisesse cobrar mais pelo produto, teria de oferecer uma contrapartida a cada comprador”, diz Monteiro. “Assim, estabeleci em contrato um valor máximo e um valor mínimo a ser cobrado - atrelados à redução da inadimplência obtida com o uso do software.” Quando os resultados do cliente melhoram, a NeuroTech recebe uma espécie de bônus que pode chegar a até dez vezes o valor mínimo combinado. Em um dos casos, por exemplo, a ferramenta permitiu a uma grande rede de varejo aumentar a concessão de seus cartões de crédito em até 42%, com uma redução da inadimplência de 34%. “A NeuroTech recebeu mais por esse desempenho”, diz Monteiro. Com a nova forma de cobrar pelo serviço, a empresa finalmente conseguiu aumentar seus ganhos - sem com isso correr o risco de assustar seus potenciais compradores. “Na conta final, o cliente paga mais, mas somente depois de ver os benefícios”, afirma o empresário. Se os resultados não aparecerem ou ficarem aquém do prometido, o cliente ganha descontos de até 75% sobre o valor mínimo combinado. “A fórmula funcionou”, diz Monteiro.
Resultados: Hoje, metade do faturamento da NeuroTech vem dos ganhos variáveis estabelecidos nos contratos. As receitas da empresa cresceram 42% no ano passado em relação a 2007.
Quem pode aplicar: Prestadores de serviços cujos resultados para o cliente podem ser medidos. É o caso, por exemplo, de empresas de cobrança, operadoras de telemarketing, agências que negociam publicidade online e transportadoras. “É um modelo mais indicado para empreendedores experientes, com largo conhecimento sobre o desempenho de seu produto e também do mercado em que atuam”, afirma Carlos Parizotto, da consultoria financeira Cypress, especializada em pequenas e médias empresas.
O outro lado: É necessário estabelecer um pagamento mínimo que permita ao menos cobrir os custos do produto que está sendo negociado. Dizer não a alguns clientes - já que parte dos resultados sempre vai depender do próprio usuário - também deve ser considerado. Nos últimos anos, a NeuroTech já dispensou 13 contratos porque Monteiro entendeu que as empresas ainda não estavam preparadas para usar o software. Uma ideia que pode funcionar é fazer um teste com alguns clientes antes de adotar o modelo em larga escala. R.G.
(10) Previsão para 2009
INADIMPLÊNCIA
Siga o calendário do cliente
Beno Krivkin | Tribecca, São Paulo, SP
Faturamento: 2 milhões de reais (11)
O que fez: Concentrou o recebimento das faturas num único dia para reduzir o risco de tomar calote
A Tribecca, especializada na gestão de portais de internet e publicidade eletrônica, tinha uma alta taxa de inadimplência - em média, 15% dos boletos (em sua maioria, referentes a contratos de publicidade parcelados em 12 vezes) eram pagos com atraso. No final do ano passado, quando o crédito ficou mais difícil, o índice de maus pagadores subiu para 25%. “Não queríamos entrar na Justiça”, diz Beno Krivkin, de 39 anos, sócio da Tribecca. “É caro e nem sempre dá resultado.” Krivkin foi investigar os novos atrasos e percebeu que a maior parte deles acontecia no começo ou no fim do mês - período em que as empresas estão comprometidas com a folha de pagamentos de seus funcionários. “Mas quase todos os boletos que venciam no dia 15 eram quitados na data”, diz. “Então, simplesmente mudamos o vencimento da maior parte dos contratos para esse dia.”
Resultados: A inadimplência deve cair em até 30% durante 2009.
Quem pode aplicar: Escolas de idiomas, academias e prestadores de serviços que trabalhem com clientes fixos.
O outro lado: Concentrar os pagamentos em uma única data pode complicar a gestão do fluxo de caixa. “Ao alterar a lógica da entrada do dinheiro, é preciso reorganizar também a saída”, afirma Márcio Iavelberg, da consultoria Blue Numbers, especializada em finanças de pequenas e médias empresas. “A empresa não pode correr o risco de se ver sem dinheiro em caixa para pagar as próprias contas.” Por isso, deve-se negociar novas datas de pagamento também com os fornecedores. Julia Moreira Leite
(11) Estimativa de mercado
GESTÃO
Crie unidades de negócios independentes
Luciano Camargo | Sênior solution, São Paulo, SP
Faturamento: 36,5 milhões de reais (12)
O que fez: Dividiu a responsabilidade pelos resultados da empresa com os funcionários
Para resolver o que à primeira vista poderia parecer um motim, o administrador Luciano Camargo, de 45 anos, decidiu dar mais poder aos funcionários. Sócio da Sênior Solution, empresa de São Paulo especializada em produzir softwares e prestar serviços de TI para bancos e instituições financeiras, Camargo notou que decisões tomadas pela diretoria demoravam cada vez mais para ser postas em prática - ou então as ordens acabavam se perdendo completamente pelo caminho. “Esse é um efeito colateral comum em negócios que escolhem crescer por meio de aquisições”, diz Camargo. É o caso da Sênior Solution, que comprou quatro empresas nos últimos três anos. “À medida que absorvíamos os funcionários desses concorrentes, que chegavam com outra cultura, ficava mais difícil administrar o dia-a-dia do negócio”, afirma Camargo. “O resultado é que muitas vezes aquilo que decidíamos não avançava pela estrutura da empresa.”
Camargo resolveu adaptar uma prática comum em grandes companhias para que as decisões pudessem voltar a fluir pela Sênior Solution. Ele dividiu a empresa em nove núcleos de negócios independentes e atribuiu metas específicas a cada um deles. Mas, em vez de delegar a executivos a responsabilidade de liderar as unidades, entregou a tarefa a um grupo de funcionários que eram ligados diretamente ao dia-a-dia da operação - entre eles técnicos de informática, profissionais da área de recursos humanos e do atendimento ao cliente. “Quem está envolvido na rotina do negócio enxerga oportunidades que, muitas vezes, escapam aos olhos dos executivos”, diz Camargo. “Eles conseguem cortar custos e acelerar processos com muito mais facilidade e rapidez.”
Como recompensa, cada um dos líderes pode receber até dois salários a mais por semestre, de acordo com o desempenho da área sob sua responsabilidade. “Na prática, dividimos a empresa em nove pedacinhos e demos maior liberdade aos funcionários para planejar e implantar mudanças”, diz Camargo. “Assim, eles conseguiram perceber com mais clareza a responsabilidade que cada um tem no resultado da empresa.”
Resultados: Os funcionários ajudaram a Sênior Solution a encontrar maneiras de reduzir despesas com o pagamento de horas extras e com o deslocamento de pessoal para atender a chamados de clientes. No total, em um ano, os custos caíram 30%.
Quem pode aplicar: Qualquer empresa capaz de desmembrar suas metas por área. “É importante que cada núcleo tenha objetivos claros a atingir e que as equipes sejam remuneradas de acordo com os resultados alcançados”, diz o consultor Aloysio Carvalho, sócio da consultoria INDG, de Belo Horizonte, especializada em gestão de custos e processos.
O outro lado: “Nem sempre um bom técnico está preparado para orientar pessoas”, diz Carvalho. Na hora de escolher quem terá papel de destaque nas equipes, é importante buscar profissionais com perfis mais empreendedores. Quando a Sênior Solution dividiu sua operação em áreas de negócios, por exemplo, o líder de um dos núcleos proibiu que seus colegas gastassem com táxi para visitar os clientes. “Só descobrimos quando um deles reclamou que estava há uma semana indo atender aos chamados de ônibus”, diz Camargo. R.G.
Fonte: Revista Exame PME

Muito se tem falado sobre treinamento e aprendizado nas empresas. No entanto, observamos que a maioria das pessoas que participam de cursos e treinamentos, ao serem perguntadas “para que você está fazendo este curso?” apresentam respostas genéricas, do tipo “para conhecer o assunto”, “para melhorar o que já sei sobre o assunto”.  Poucas vezes ou quase nunca ouvimos “preciso desse conhecimento para melhorar o resultado da minha área”.
Poucas empresas possuem um instrumento que identifique e aborde as lacunas de conhecimento, habilidade e atitude de sua equipe, em linha com os resultados e objetivos estratégicos pretendidos.
Nosso trabalho tem sido o de alinhar as competências da equipe aos resultados estratégicos e de rotina pretendidos pelas organizações.
O trabalho de construção do modelo de Gestão das Competências com foco na melhoria dos resultados realizado em dois supermercados piloto ligados à APAS parte do pressuposto de que, em qualquer empresa, os resultados alcançados correspondem sempre aos conhecimentos da equipe que já foram efetivamente praticados. Para que se alcance novos patamares de resultados, será sempre necessário um novo conjunto de conhecimentos.  Este conhecimento precisa de alguma forma ser absorvido e processado pela organização, documentado em seus sistemas de padronização e, a partir daí, resultar em novos produtos e serviços, com conhecimento agregado, aumentando assim o nível de competitividade da organização e promovendo o aprendizado e a melhoria contínua.
A produção de novos resultados, com conhecimento agregado pressupõe a existência de liderança presente e atuante, além de conhecimento técnico relacionado ao negócio da empresa, bem como de conhecimento gerencial, relacionado ao alcance de metas e à previsibilidade de resultados.
O processo de aquisição de conhecimento deve levar em questão vários fatores. Inicialmente, é preciso reconhecer que as pessoas só aprendem quando precisam. Ou seja, é necessário que haja demanda que gere a busca pelo conhecimento. Isto pode ser feito, de forma prática, por exemplo, através do estabelecimento de metas desafiadoras para as pessoas. Desafios, rotação de cargos, multifunção – tudo isso são formas de promover a demanda.
Havendo a demanda por novos conhecimentos, a organização deve proporcionar as fontes de conhecimento onde essa demanda poderá ser satisfeita. Esses conhecimentos poderão estar disponíveis em cursos, simulações, livros, palestras, seminários, aulas, treinamento no trabalho, visitas técnicas, troca de boas práticas, etc.
É preciso ainda levar em consideração dois fatores importantes no processo de aquisição de conhecimento e que são inerentes a cada pessoa:  o potencial mental e a motivação.
O potencial mental é a capacidade que cada indivíduo possui de aprender numa unidade de tempo. Essa capacidade varia de pessoa para pessoa. E o tempo não utilizado para aprendizado é perdido. Não há como recuperar e aprender muito em pouco tempo. Daí deve ser reconhecida a importância de se promover o aprendizado continuamente nas organizações.
A motivação, como assinalou Maslow, refere-se ao nível de saúde mental e deve ser abordada de forma preventiva pelas organizações, promovendo os fatores que favoreçam a motivação da equipe: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima/reconhecimento e auto-realização.
Uma vez abordada a questão do conhecimento, precisamos levar em consideração os outros dois fatores que, juntamente com ele, determinam a competência de qualquer pessoa: Habilidade e Atitude. A combinação desses três fatores – conhecimento, habilidade e atitude – é que determinam o nível de competência.
Como avaliar, então, a competência de uma equipe e gerenciá-la de forma a gerar resultados cada vez melhores para as organizações?
O modelo INDG desenvolve a Gestão das Competências em três grandes etapas:
a) Definição dos Indicadores
b) Desenvolvimento da Matriz de Competência
c) Acompanhamento da Implementação
Definição dos Indicadores
Indicador é uma ferramenta para acompanhamento e avaliação de processos e resultados. Nessa etapa da gestão de competência são definidos os indicadores do colaborador, da função e do setor, que tem relação direta com os resultados pretendidos.  Ao final dessa etapa, deve-se ter uma tabela que descreva os indicadores, a forma de calculá-los, as áreas envolvidas, a periodicidade para coleta de dados e a fonte onde buscá-los, bem como o responsável pela coleta. Ainda nessa etapa são avaliados os resultados atuais para os indicadores e definidas as metas a serem atingidas.
Desenvolvimento da Matriz de Competência
A Matriz de Competência é uma ferramenta que registra os requisitos de conhecimento, habilidades e atitudes necessários para o desempenho efetivo de uma determinada função. Sua análise permite identificar as lacunas (diferenças entre o necessário e o real) de cada colaborador em relação às metas estabelecidas para cada função. A figura abaixo (árvore de resultados) é um recurso que permite essa análise. A partir das lacunas identificadas, é possível elaborar um Plano de Ação para eliminá-las.
O formulário de plano de ação deverá conter a ação, isto é, a capacitação, quem são os envolvidos, quando será realizada a capacitação, o local, o responsável pela capacitação, como será o procedimento e por fim o status (realizado ou não realizado)
Acompanhamento da Implementação
Esta etapa consiste no acompanhamento periódico, regular e sistemático, tanto das ações planejadas para a eliminação das lacunas quanto dos resultados obtidos, bem como da tomada de ações corretivas em caso de desvio. Nesta etapa o fator “liderança” é especialmente crítico. O acompanhamento pode ser feito através de gráficos da evolução dos indicadores de resultado.
Este modelo de gestão das competências apresenta como diferencial o fato de conscientizar a função gerencial da necessidade de identificar lacunas de competência da equipe para o alcance de novos resultados e correlacionar diretamente a competência com metas a serem atingidas.  Além disso, o modelo concilia o crescimento das pessoas com o desenvolvimento empresarial e comprova o valor da padronização, transformando-a em excelente ativo de conhecimento da empresa.  Torna-se também um instrumento para promover remanejamento interno e a multifunção de forma bem fundamentada, além de identificar potenciais instrutores internos.
Jânua C.Nogueira-januabh@uol.com.br

Gostaria de iniciar este conteúdo resgatando uma frase do anterior: …Na verdade, não adianta os órgãos precisarem de oxigênio (demanda) e o coração bater forte (produção), se não houver o sangue para circular… Realmente a principal causa de todo este“estresse reside fortemente na perda da confiança, por sua vez decorrente de todos os problemas de lastro de empréstimos, etc.…
Por maiores que sejam as ações dos governos, principalmente o Americano, enquanto não houver uma solução definitiva para normalizar o sistema financeiro e cessar as surpresas que surgem a todo momento; teremos problemas de confiança e impactos cada vez maiores na economia real. Nos últimos dias foi a AIG. Não sabemos qual a próxima! Isto significará cada vez mais tempo necessário à sua normalização. Não é por menos que as previsões dos analistas aumentam a cada dia o tempo necessário à recuperação da economia.
Todo este problema financeiro, exemplificado pela situação dos bancos e algumas empresas que se aventuraram com os derivatives traz à tona uma grande lição/verdade: Não tem atalho! O pão de cada dia deve vir do suor do nosso trabalho, aquele do dia-a-dia, que gera valor pelos serviços e produtos que servem ao próximo; é bíblico! A sua potencialização só pode vir pela inovação e melhoria da gestão.
Gostaria de enriquecer este conteúdo com um texto retirado do Portal Exame, onde temos a visão de um experiente intérprete da economia:
Portal EXAME - 02.03.2009 | 09h30
O fundo Berkshire Hathaway teve em 2008 seu pior ano desde que começou a ser controlado pelo mega investidor Warren Buffett, na década de 60. O lucro do fundo caiu 62%, com o pior resultado concentrado no quarto trimestre. Na tradicional carta anual aos acionistas, Buffett, considerado o homem mais rico do mundo pela revista “Forbes”, defendeu a atuação do governo dos Estados Unidos contra a crise e admitiu que cometeu uma série de equívocos. O megainvestidor alertou ainda para a formação de uma bolha no mercado americano de títulos públicos e admitiu que a crise pode ir além de 2009, mas mostrou otimismo com a capacidade da economia dos EUA em superar desafios. Veja abaixo alguns dos principais pontos da carta:
Sobre a economia
Nós estamos certos, por exemplo, que a economia vai se arrastar durante 2009 - e provavelmente por mais tempo que isso. Mas isso não nos diz se o mercado de ações vai subir ou cair nos próximos meses.
Nós vivemos uma disfunção do mercado de crédito, que rapidamente se tornou não-funcional em diversos aspectos. A senha ao redor do país é a mesma que eu via nas paredes de restaurantes quando eu era jovem: Em Deus nós confiamos; todos os demais pagam em dinheiro.
A espiral degenerativa da economia obrigou o governo a tomar medidas em massa. Usando o vocabulário do pôquer, o Tesouro e o Fed [Federal Reserve, o banco central dos EUA] estão apostando todas as suas fichas. O remédio econômico tem sido distribuído a rodo. Essas doses, impensáveis há algum tempo, quase certamente terão seus efeitos colaterais. Cada um pode tentar adivinhar que efeitos serão esses, embora eu acredite que uma consequência provável seja um ataque inflacionário.
Uma ação forte e imediata do governo era necessária no ano passado para evitar o total colapso do sistema financeiro. Se isso tivesse ocorrido, as consequências para todos os setores da economia teriam sido terríveis. Gostem ou não, os habitantes de Wall Street, Main Street e outras várias Side Streets de nosso país estão todos no mesmo barco.
Em meio a essas más notícias, no entanto, nunca se esqueça de que nosso país teve de enfrentar dificuldades muito maiores no passado. (…) Nós superamos elas, sem falhar (…) Nossos melhores dias ainda estão por vir.
Sobre os derivativos de crédito
Aumentar a transparência é o remédio favorito de políticos, comentaristas e órgãos reguladores das finanças para evitar que o trem volte a sair dos trilhos, mas isso não resolve o problema dos derivativos. Eu não conheço nenhum mecanismo de divulgação que chega perto de descrever e mensurar os riscos de um enorme e complexo portfólio de derivativos. Auditores não conseguem auditar esses contratos, e reguladores não conseguem regulá-los. Quando eu leio as páginas de divulgação dessas informações no balanço das empresas, tudo que eu descubro é que eu não faço idéia do que está acontecendo em seus portfólios (e então eu procuro alguma aspirina).
Sobre o mercado imobiliário
A atual ruína do mercado imobiliário deveria servir como lições simples para compradores de casas, bancos, corretores e governos. A aquisição de casas deveria exigir o pagamento à vista de ao menos 10% do valor do imóvel e prestações mensais que caibam confortavelmente no orçamento do mutuário. A renda do comprador deveria ser cuidadosamente examinada.
Colocar pessoas em casas, apesar de ser uma meta desejável, não deveria ser o primeiro objetivo de nosso país. Manter essas pessoas em suas casas deve ser a nossa ambição.
O ano passado foi terrível para a venda de imóveis, e 2009 não parece melhor. Nós continuaremos, no entanto, a realizar operações quando houver oportunidades a preços sensatos.
Sobre novas bolhas
Quando a história financeira desta década for escrita, certamente ela falará sobre a bolha da internet no final dos anos 90 e da bolha imobiliária nos últimos anos. Mas a bolha do mercado de títulos do Tesouro americano gerada a partir do final de 2008 poderá ser lembrada como algo quase tão extraordinário.
Os governos locais terão de enfrentar problemas fiscais mais severos no futuro do que os que estão sendo visto até agora. As dívidas previdenciárias sobre as quais eu falei no balanço anual divulgado no ano passado serão um grande contribuinte para esses infortúnios. Muitas cidades e estados ficaram horrorizados quando analisaram o orçamento no final de 2008. A diferença entre os ativos e o valor atuarial real de suas dívidas é simplesmente incrível.
Sobre o desempenho do Berkshire
Durante 2008 eu fiz alguns investimentos estúpidos. Eu cometi ao menos um grande erro por delegar poderes e outros equívocos menores que também machucaram. Além disso, eu cometi erros por omissão, chupando meu dedo enquanto fatos novos surgiam e que deveriam ter me levado a reexaminar minhas convicções e a agir prontamente.
No final do ano, investidores de todas as classes estavam sangrando e confusos, como se fossem pequenos passarinhos perdidos em um jogo de badminton.
O Berkshire sempre foi um comprador de empresas e de ações, e o desarranjo nos mercados deu uma freada em nossas aquisições. Se for investir, lembre-se que o pessimismo é nosso amigo e a euforia é o inimigo.
O valor de mercado dos títulos e ações que continuamos a possuir sofreu um declínio significativo, assim como o mercado em geral. Isso não deve me chatear. Aliás, eu gosto da queda de preços desde que tenha mais dinheiro disponível para aumentar minhas posições.
Alguns anos atrás nossos competidores faziam algo chamado de aquisições alavancadas. Mas esse se tornou um nome ruim. Então essas empresas decidiram mudar de nome. O que elas faziam não mudou na essência, inclusive o gosto pelas aquisições alavancadas. Só que a nova denominação sob a qual eles trabalham passou a ser de fundos de private equity.
Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br

Jornal Valor Econômico
24/11/2008
Modelo de Excelência em Gestão já é seguido por mais de seis mil companhias brasileiras. Os investimentos constantes em qualidade se traduzem em uma força de trabalho mais eficiente e resultam em um diferencial importante nos rankings globais.
Michal Gartenkraut, presidente executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), traça um paralelo entre a atividade difusora das práticas de excelência da gestão realizada pela fundação e o ganho de competitividade das empresas brasileiras. A FNQ lembra o executivo, foi criada há 17 anos. Na mesma época, mudanças nas regras econômicas do país aumentaram a exposição das empresas locais à concorrência global, num processo denominado abertura econômica. As empresas foram pressionadas pelo mercado a buscar competitividade e para isso investiram em boas práticas de gestão. Os resultados, que podem ser medidos em ganhos de eficiência e aumento da inserção das empresas brasileiras na economia global, são visíveis, afirma o executivo.
Após 17 anos, mais de seis mil empresas já adotam, no Brasil, em maior ou menor grau, o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) proposto pela FNQ, Apenas neste ano, 52 empresas candidataram-se ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que teve como vencedores a Suzano Papel e Celulose e a.Q1l. Paulista, esta pela segunda vez. Gerdau Açonorte, AES Eletropaulo e o 4Q Regimento de Carros de Combate do Exército chegaram entre os finalistas. A Brasal Refrigerantes, engarrafadora Coca-Colado Centro Oeste, foi destaque no critério clientes, e a Volvo do Brasil foi destaque no critério processos.
O Prêmio Nacional da Qualidade avalia o grau de adesão das empresas ao MEG, um conjunto de conceitos que norteiam a administração. São eles: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimento sobre clientes e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. O MEG é um critério para observar a gestão e elaborar processos de melhorias, define Gartenkraut. Para Luiz Ernesto Gemignani, presidente do Conselho Curador da FNQ, é a excelência da gestão que permite às empresas ganhar eficiência e competitividade e, assim, expandir mercados.
Wilson Ferreira Junior, presidente da CPFL Energia, grupo ao qual pertence a CPFL Paulista, faz uma relação direta entre o MEG, adotado no grupo desde 2000, e os ganhos de eficiência registrados nos últimos anos pela empresa. No setor de distribuição de energia, os dois principais indicadores de qualidade dos serviços prestados ao consumidor são o DEC e o FEC, que medem a duração e a freqüência das interrupções de fornecimento de energia. Entre 1999 e 2007, o DEC da CPFL Paulista foi reduzido de 7,69 horas para 6,98 horas, e o FEC, de 7,84 vezes por ano para 5,88. São os melhores desempenhos entre as distribuidoras do país, garante o executivo.
Segundo Ferreira Junior, a aplicação dos conceitos do MEG levou a CPFL a um profundo conhecimento dos seus processos de gestão, que passaram a ser constantemente analisados e melhorados. A padronização das principais práticas operacionais da empresa garante um atendimento mais eficiente, rápido e de qualidade, refletindo na melhoria dos indicadores, afirma o executivo.
A evolução da produtividade dos funcionários da empresa, no período, também foi marcante. Em 1999, a relação de clientes por empregado era de 618, já em 2007, este número foi de 1.128 clientes. A energia vendida por empregado foi de 4,5 GWh em 1999, e, em 2007, foi de 6,2 GWh. A busca de eficiência também se traduz em projetos de conservação de energia e redução de desperdícios. A companhia desenvolve 128 projetos neste sentido. Em 2007, levaram a uma economia de mais de 61 mil MWh, proporcionando uma redução de demanda de 2 milhões de KW.
Sérgio Werneck, diretor de estratégia e gestão da AES Eletropaulo, relata que foi a insatisfação com o status quo que levou a companhia a adotar o MEG, há três anos. Precisávamos reavaliar nossos processos, a metodologia nos deu indicadores externos para entender nossos problemas e referências de como agir sobre eles, afirma o executivo.
Como concessionária pública, a Eletropaulo não sofre uma concorrência direta, tem clientes cativos. Mas o bom desempenho operacional significa mais que a garantia de retorno aos acionistas. Temos que ser competitivos e eficientes se quisermos renovar ou conquistar novas concessões, diz Werneck. A Eletropaulo foi privatizada há nove anos e seus indicadores de desempenho e financeiro não eram dos melhores. Desde então, a companhia investiu R$ 3,2 bilhões em modernização do sistema, manutenção e expansão da rede. Mas, ainda faltava engajar os quase 4.200 funcionários em um processo de busca permanente de eficiência. O MEG teve um papel decisivo nesse processo, diz Werneck.
Os resultados deste conjunto de ações apareceram. O DEC da companhia, que era de 18,21 horas em 1998, foi reduzido para 9,08 horas em 2005, no início da implantação do MEG, e para 8,90 horas em 2007. O FEC, que era de 10,19 vezes por ano, foi reduzido para 6,83 vezes em 2005 e 5,64 vezes em 2007. Werneck relata ainda que os benefícios se estendem a uma significativa redução de retrabalhos e a um menor número de acidentes de trabalho. Entre 2005 e 2007, a AES Eletropaulo saiu de um prejuízo de R$ 156 milhões para um lucro líquido de R$ 713 milhões. No período, a dívida da empresa foi reduzida de R$ 4,5 bilhões para R$ 2,9 bilhões.
Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br

GANHO DE RENTABILIDADE
Na Brasal Refrigerantes o impacto da implantação de técnicas de excelência de gestão também foram significativas. Como relata o diretor-geral Renato Barbosa, em 1999, a empresa encontrava-se em uma situação de pré-falência e detinha aproximadamente 30% de participação no mercado de refrigerantes do Distrito Federal, mesmo representando um campeão de vendas, a Coca-Cola. A adesão ao MEG ocorreu em 2002. Desde então, entramos numa rota de crescimento e obtenção de rentabilidade, afirma o executivo.
A empresa ampliou sua área de atuação, incorporando também os mercados do sudeste e nordeste de Goiás, três municípios do noroeste de Minas Gerais e sul de Tocantins. O número de funcionários saltou de 300 para 1.600 e a participação no mercado de refrigerantes nas áreas de atuação chegou a 70,9%. Em 2007, a empresa apresentou um faturamento de R$ 436 milhões. E hoje temos um dos melhores resultados financeiros entre as franquias Coca-Cola no Brasil, afirma Barbosa.
Já na Suzano Papel e Celulose o MEG é um aliado no processo de expansão da companhia, conforme relata o presidente Antonio Maciel. Entre 2004 e 2008, a Suzano cresceu 120% e a empresa já trabalha em um novo processo de expansão I que elevará sua capacidade produtiva de papel e celulose das atuais 2,8 milhões de toneladas por ano para 7,2 milhões de toneladas até 2015, com a incorporação de três novas unidades fabris. O modelo auxilia nosso planejamento e confere robustez ao processo de crescimento, afirma o executivo. Como? O MEG nos incentiva a refletir sobre cada um de nossos processos, compará-los com os benchmarks, melhorá-los, padronizá-los e monitorâ-los, afirma Maciel.
Para o executivo, a contínua prática desse exercício resulta em uma administração mais consistente. Por um lado, há um ganho de eficiência, que pode ser observado no balanço da empresa. No terceiro trimestre de 2008, por exemplo, a Suzano registrou o melhor Ebitda de sua história, de R$ 365 milhões, e uma de suas melhores margens de Ebitda sobre Receita Líquida, 36,9%.
Por outro lado, a empresa torna-se menos sujeita a procedimentos duvidosos. Um exemplo citado por Maciel: a Suzano, por inspiração do MEG, criou um comitê de gerenciamento de riscos que se reúne mensalmente. Este comitê definiu um método para avaliar os riscos a que a companhia está sujeita e estabeleceu o grau de exposição que a empresa está disposta a enfrentar.
Esses parâmetros foram decisivos para evitar que a empresa buscasse rentabilidade no mercado futuro de câmbio, apostando em derivativos, como fizeram alguns grandes exportadores. Temos uma receita de US$ 1,5 bilhão anual com exportações, a tentação dos derivativos foi grande. Mas, nosso gerente financeiro constatou que seria uma aposta que ultrapassaria nossos parâmetros de risco e optou pela cautela, diz Maciel.
No final de outubro, quando empresas anunciavam perdas significativas com derivativos e cl escassez de crédito chegava ao seu auge, a Suzano possuía R$ 1,6 bilhão em caixa e estava sendo assediada por dois bancos, com oferta de crédito. A robustez de nossa gestão transmite credibilidade para acionistas, credores e para a sociedade, o que gera as condições necessárias para que possamos analisar as oportunidades de mercado que estão surgindo com a crise. Acredito que vamos sair desta crise maiores que entramos, diz Maciel.
Segundo o consultor Aloysio Peixoto de Carvalho, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), a busca da eficiência na gestão caracteriza-se por Irradiar benefícios nas equipes das empresas e nas cadelas produtivas. A capacidade de gestão expõe Carvalho, é construída com base na evolução do desempenho das pessoas, gerada por uma mudança cultural. As pessoas, acredita o consultor, passam a se engajar na busca da eficiência, em fazer melhor, com menos recursos. Os investimentos constantes em gestão já se traduzem em uma força de trabalho cada vez mais competitiva e isto significa um grande diferencial para o Brasil, diz o consultor Por outro lado, na medida em que as grandes empresas avançam em seus processos de gestão, relata Carvalho, elas induzem novos patamares de desempenho para toda sua cadeia produtiva. Na CPFL, por exemplo, Ferreira [unior informa que a companhia realiza uma série de ações para promover o desenvolvimento gerencial de seus quase 5 mil fornecedores, que inclui desde um prêmio inspirado no modelo PNQ para fornecedores de materiais e serviços, ao estímulo de práticas de sustentabilidade e a realização de benchmarking em gestão. A melhoria de nossa cadeia de valor depende também da evolução de nossos fornecedores, diz o executivo. Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br 

Para Peixoto de Carvalho, hoje, as principais empresas brasileiras apresentam patamares de gestão equivalentes ou até mesmo superiores ao de suas concorrentes internacionais. É o que comprovam as várias multinacionais de origem brasileira que já se destacam no mercado global, diz o consultor.
Um exemplo é o grupo Gerdau, cujas empresas já foram duas vezes vencedoras do PNQ e, neste ano, teve sua unidade Gerdau Açonorte entre as finalistas da premiação. Conforme relata o diretor-presidente André Gerdau Johannpeter, o MEG exerce um papel decisivo no processo de expansão da companhia. Essa cultura de excelência gerencial é um dos pilares do processo de internacionalização que o grupo vem realizando ao longo dos anos. Aplicando esses conceitos, a organização cresceu de forma sustentável e segura, afirma ele.
Segundo Gerdau, o modelo de gestão ajuda a companhia a padronizar e disseminar suas práticas de forma alinhada em todas as unidades no Brasil e no exterior. O grupo, inclusive, avalia o desempenho de suas empresas com base no MEG. Para isso, criou seu próprio prêmio de qualidade inspirado no PNQ, o Gerdau Business System, um sistema de gestão que determina padrões de excelência para os diversos processos do negócio baseados na melhores práticas e benchmarks internos e externos. "Esse modelo têm promovido um aprendizado acelerado da gestão e a contínua troca de experiências entre todas as unidades da Gerdau no mundo", diz o empresário.
A evolução da gestão das empresas brasileiras já está sendo detectada em relatórios internacionais, como o Anuário de Competitividade Mundial, preparado pela instituição suíça IMO, com apoio no Brasil da Fundação Dom Cabral (FOC). Em 2008, o Brasil subiu seis posições no ranking, passando da 49ª economia mais competitiva para 43ª, em um total de 55 países analisados. A melhor performance brasileira se deve, em muito, ao ganho de eficiência nos negócios, que está muito à frente da eficiência do governo, diz o professor da FOC Carlos Arruda, responsável pela pesquisa no país. Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br

INSERIDO NO MUNDO
Para a elaboração do ranking são analisados 331 indicadores por país, subdivididos em quatro pilares: eficiência do governo, no qual o país ocupa uma das últimas posições, a 51ª; a infra-estrutura, 502 posto; performance econômica, 412; e eficiência de negócios, item no qual o país ganhou 11 posições no ranking em 2008, passando do 402 posto para o 292. Quando se analisam os indicadores que compõem o pilar eficiência de negócios, constata-se uma evolução significativa em quatro tópicos. Produtividade e eficiência, no qual o país evoluiu do 532 posto para o 272; práticas gerenciais, onde passou do 312 para o 232 posto; atitudes e valores, do 292 para o 182; e finanças, que evoluiu do 412 para o 322 lugar.
Do ponto de vista empresarial, o Brasil está inserido no mundo. Há um grande número de multinacionais no país, que desenvolvem cadeias produtivas locais, e há empresas brasileiras se internacionalizando, outras exportando ou concorrendo com produtos importados. Mas o governo brasileiro, que não é pressionado pela concorrência, ainda não se deu conta de que precisa evoluir ganhar eficiência, analisa Arruda. O problema é que o bom desempenho das empresas não se sustenta no longo prazo se a gestão pública não melhorar, diz o professor.
Para Antonio Maciel, as empresas brasileiras vão bem, porque investiram e buscaram eficiência para superar os gargalos do país, como a baixa qualidade da educação,
o pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento e a falta de infra-estrutura adequada. O sapo pula por necessidade, não por boniteza, diz o executivo, citando Guimarães Rosa. Já o país vai mal, em sua opinião, porque ainda não atentou para a necessidade de buscar a eficiência na gestão de seu orçamento, o que lhe permitiria reduzir desperdícios e investir onde os recursos se fazem mais necessários, como educação e infra-estrutura.
A evolução da gestão pública é um dos desafios em pauta na Fundação Nacional da Qualidade. Luiz Ernesto Gemignani, da FNQ, informa que a instituição estabeleceu entre suas metas prioritárias promover a melhoria da administração pública e, para isso, busca parcerias com órgãos dos governos estaduais e federal, como o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública).
Hoje, a verba que o governo destina a serviços como saúde, segurança e educação são equivalentes ou até mesmo maiores do que outros países destinam, mas com resultados inferiores. O que demonstra que o problema não está na verba, mas no gerenciamento dos recursos. Os conceitos do MEG são universais e podem colaborar com o ganho de eficiência pública, diz Gemignani.
Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho.yahoo.com.br

Uma unidade do Exército, o 42º Regimento de Carros de Combate, situado em Rosário do Sul (RS), demonstra que esse caminho é possível. Neste ano, o regimento tomou-se o primeiro órgão público da administração direta a figurar entre os finalistas do Prêmio Nacional da Qualidade. O tenente coronel Aloísio Lamim relata que, desde 1996, a unidade vem se orientando pelos critérios do MEG. Desde então, a unidade formada por 491 militares que operam uma frota de 54 carros de combate Leopard, vem registrando um desempenho acima da média na aplicação de seu orçamento anual de R$ 1,5 milhão.
Com a adoção de medidas simples, mas de grande impacto, o regimento reduziu seu consumo de óleo diesel de 59 mil litros em 2005 para algo em torno de 48 mil litros neste ano. O consumo de energia também caiu de forma significativa, de 17.500 kw/h em 2005 para 16.000 kw/h em 2007, assim como as despesas de materiais de expediente. Além da eficácia no cumprimento do orçamento, o regimento alcançou no ano passado um índice de 99% de soldados adequadamente treinados para suas funções, um total acima da média do Exército, que é de 90% de eficiência. Os recursos são limitados, temos que tirar o melhor proveito deles. Principalmente em momentos de crise, como o que o mundo está enfrentando, quando os orçamentos poderão ficar ainda mais enxutos, diz Lamim. Aloysio Carvalho-aloysiocarvalho@yahoo.com.br